New Framework for Integration of Technology, Innovation and Knowledge Management (TIKM) Process on Production Development
Subject Areas : General
Samira Shaghaghi
1
,
sepehr ghazinoory
2
*
,
roya shakeri
3
1 - Department of Management, Sanandaj Branch, Islamic Azad University, Sanandaj, Iran.
2 - Department of Information Technology Management, Tarbiat Modares University, Tehran, Iran
3 - Department of Management, Sanandaj Branch, Islamic Azad University, Sanandaj, Iran
Keywords: Technology Management, Innovation Management, Knowledge Management, Production Development Process, Integration,
Abstract :
The emergence of the knowledge-based economy and, as a result, the increase in the importance of categories such as knowledge, innovation, and technology has increased the focus on concepts such as knowledge management, technology management, and innovation management. This article examines the existing articles and the researches that have been done in relation to the integration of the three areas of knowledge management, innovation and technology, in order to provide a conceptual model for integrating these three areas, which while covering the characteristics of each of these managements, from waste Organizational resources resulting from the overlapping of knowledge management, innovation and technology and their confrontation with each other should be prevented. First, a systematic literature review was conducted in which a wide range of related articles were searched from 1980 to 2021. Then, metacombination method was used to code the findings from previous researches and combine them with each other. At this stage, Perish and MAXQDA software were used for coding. In this study, more than 220 codes were assigned to data units. Then 220 codes were analyzed and similar codes were aggregated. Finally, 24 codes were obtained which were called basic codes. In the next stage, the basic themes of classification and the following five organizing themes were extracted: the principles of innovation-knowledge management, the enablers of innovation-knowledge management, the routine and creation of a culture of integration, the infrastructure of integration, the mechanisms of integration. Finally, a conceptual model is proposed that explains the relationship between these areas and how they interact and overlap, and solutions to integrate them
1. acosta-Prado, J. C.-M. (2020) Relationship Between Conditions Of Knowledge Management And Innovation Capability In New Technology-Based Firms. International Journal of Innovation Management.
2. Berggren, C., A. B., Bengtsson, L., Hobday, M., & Söderlund, J. (2011). Knowledge Integration and Innovation: Critical Challenges Facing International Technology-Based Firms. Oxford Scholarship Online.
3. Bolukbas, U., & Guneri, A(2016). Technology competency evaluation of smes in the machine sub-sector by multi criteria decision making approaches. 12th International FLINS Conference on Uncertainty Modelling in Knowledge Engineering and Decision Making—FLINS.
4. Cetindamar, D., Phaal, R., & Probert, D. (2009).Understanding technology management as a dynamic capability: A framework for technology management activities. Technovation 29, , 246-237.
5. Rezaeian Fardooei, S., & Ghazinoori, S. S. (2010). Modeling the role o f ethics in the success of knowledge management systems. Journal o f Science and Technology Policy, 3(2), 1-15.
6. Goh, A. L. (2005). Harnessing knowledge for innovation: an integrated management framework. JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT.
7. Gutterman, A(2019). A Library of Resources for Growth-Oriented Entrepreneurs Definitions and Types of Entrepreneurship. www.alangutterman.com.
8. Hamel, G., & Prahalad, C. (1994). Compeing for the future . Harvard Business Review, 122-128.
9. Igel, B., & Numprasertchai, S(2014). Managing knowledge for innovation: Multiple case studies of science-based R&D in Thailand. Innovation Management, Policy & Practice.
10. Lu, I-Y., Chun-Hsien, W & Chih-Jen, M. (2007).Technology innovation and knowledge management in the high-tech industry. Int. J. Technology Management.
11.Park, Y. K. .(2005) Linkage between knowledge management and R&D management. J. Knowl. Manag.34-44.
12.Pavitt, K. (1984). Sectoral patterns of technical change: Towards a taxonomy and a theory. Research Policy. 343- 373..
13.Plessis, M. d. (2007). The role of knowledge management in innovation. JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT. 14. Silva, M. (2015). A systematic review of Foresight in Project Management literature. Procedia Computer Science 64, doi: 10.1016/j.procs.2015.08.630. 792-799..
15. Tang, D. T. (2009). Application Research of Knowledge Management in R&D Enterprise Project Management. nternational Conference on Information Management, Innovation Management and Industrial Engineering, Xi’an, China. 447- 452.
16. Tranfield, D. D. (2003). Towards a methodology for developing evidence-informed management knowledge by means of systematic review. British Journal of Management, 14(3), https://doi.org/10.1111/1467-8551.00375, 207–222.
17. Umar, I. M. (2005). The Development of Knowledge Management and Innovation Management in a Management Consulting Organisation in the UK. Birmingham City Business School.
18. Unsal, E., & Cetindamar, D. (2015). Technology management capability: Definition and its measurement. Eur. Int. J. Sci. Technol, 181- 196.
19.Vrontis, D. &. (2021). R&D internationalization and innovation: A systematic review, integrative framework and future research directions. Journal of Business Research, Volume 128, , https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2.812- 823.
20. Wu, W., & Wu, C. (2012). How China’s equipment manufacturing firms achieve successful independent innovation: The double helix mode of technological capability and technology management. Chin. Manag. Stud., 160- 183.
21. Zeeshan Asim, S. S(2019). Exploring the Role of Knowledge, Innovation and Technology Management (KNIT) Capabilities that Influence Research and Development. J. Open Innov. Technol. Mark. Complex.
22. Mohannak, K., & Matthews, J. (2015). Knowledge integration within innovation process: a technopreneurial perspective. International Journal of Technoentrepreneurship.
23.MADEIRA1, L. M., VICK, T., & Seido NAGANO, M. (2013). Directions of scientific literature in knowledge management from the perspective of their relationships with innovation, information and technology management. TransInformação.
24. Mohannak, K., & Judy , M. (2015). Knowledge integration within innovation process: a technopreneurial perspective. International Journal of Technoentrepreneurship.
25. Kurniawati, A., Samadhi, A., Wiratmadja, I., Sunaryo, I., & F. Rizana, A. (2018). Enhancing Innovation through Knowledge Management: A Systematic Literature Review on Empirical Findings. International Journal of Knowledge Engineering.
26. RUNDQUIST, J. (2012). THE ABILITY TO INTEGRATE DIFFERENT TYPES OF KNOWLEDGE AND ITS EFFECT ON INNOVATION PERFORMANCE. International Journal of Innovation Management.
27. Yang, J., Rui, M., & Wang, J. (2006). Enhancing the firm’s innovation capability through knowledge management: a study of high technology firms in China. International Journal of Technology Management.
28. Hänninen, S. (2007). The ‘perfect technology syndrome’: sources, consequences and solutions. International Journal of Technology Management.
39. ترات, پ. (1998). مدیریت نوآوری و توسعه محصول جدید. ترجمه: محسن امامی، ابراهیم سوزنچی (1395). تهران: مرکز تحقیقات سیاست علمی کشور.
30. رابرت فال، دیلک ستیندامار، دیوید پرابرت. (2010). مدیریت تکنولوژی؛ فعالیتها و ابزارها. ترجمه، سعید شوال¬پور، مجید فروزان مهر (1398)، تهران: سازمان مدیریت صنعتی.
31. نیما گروسی مختارزاده، محمود زمانی، محمد گشتاسبی، (1395). بررسی تاثیر توانمندی یکپارچهسازی دانش بر نوآوری فناورانه و عملکرد راهبردی (مورد مطالعه: بنگاههای تولید کننده دارو در ایران)، فصلنامة نوآوری و ارزش آفرینی،سال پنجم، شمارة دهم، پائیز و زمستان 13
32. میرحسین کیذوری، امیر صادقی سمرجانی، (1395). تاثیر اشتراکگذاری دانش بر نوآوری تیمی اعضای هیات علمی: مورد دانشگاه فردوسی مشهد، فصلنامة نوآوری و ارزش¬آفرینی،سال پنجم، شماره هم، پائیز و زمستان 193.
33. حبی علی، گورکانی سکینه، شهامت نادر، (1400) نسل های مدیریت دانش و سازمان¬ها، همايش ملي مدرسه آينده، دوره 2، DOR: 20.1001.2.9920179633.1400.1.1.348.1
35. نیک میلتون، پاتریک لمپ (2016)، دستنامه مدیریت دانش. ترجمه: روح¬الله نوری، غلامرضا صفاری (1397). تهران: انتشارات شرکت چاپ و نشر بازرگانی.
New Framework for Integration of Technology, Innovation and Knowledge Management (TIKM) Process on Production Development
* Samira Shaghaghi ** Sepehr Ghazinoory ** Roya Shakeri
* Department of Management, Sanandaj Branch, Islamic Azad University, Sanandaj, Iran. samira.sh1983@gmail.com
** Department of Information Technology Management, Tarbiat Modares University, Tehran, Iran. ghazinoory@Modares.ac.ir
*** Department of Management, Sanandaj Branch, Islamic Azad University, Sanandaj, Iran. shakeri.roya@iausdj.ac.ir
Received: 30.11.2023 Accepted: 19.05.2024
P.01-32
Abstract
The emergence of the knowledge-based economy and, as a result, the increase in the importance of categories such as knowledge, innovation, and technology has increased the focus on concepts such as knowledge management, technology management, and innovation management. This article examines the existing articles and the researches that have been done in relation to the integration of the three areas of knowledge management, innovation and technology, in order to provide a conceptual model for integrating these three areas, which while covering the characteristics of each of these managements, from waste Organizational resources resulting from the overlapping of knowledge management, innovation and technology and their confrontation with each other should be prevented. First, a systematic literature review was conducted in which a wide range of related articles were searched from 1980 to 2021. Then, metacombination method was used to code the findings from previous researches and combine them with each other. At this stage, Perish and MAXQDA software were used for coding. In this study, more than 220 codes were assigned to data units. Then 220 codes were analyzed and similar codes were aggregated. Finally, 24 codes were obtained which were called basic codes. In the next stage, the basic themes of classification and the following five organizing themes were extracted: the principles of innovation-knowledge management, the enablers of innovation-knowledge management, the routine and creation of a culture of integration, the infrastructure of integration, the mechanisms of integration. Finally, a conceptual model is proposed that explains the relationship between these areas and how they interact and overlap, and solutions to integrate them.
Corresponding Author Sepehr Ghazinoory - Ghazinoory@Modares.ac.ir
|
New Framework for Integration of … / Samira Shaghaghi and colleagues 2 |
The emergence of the knowledge-based economy and the subsequent increase in the competitive business environment have forced all organizations to manage their knowledge, innovative and technological assets. For this reason, the concepts of three areas of support management (technology, innovation and knowledge) have gained double importance in knowledge-based enterprises that produce products with superior technology or use superior technologies in the production of their products. Due to the very high connection and dependence that the three areas of support management have with each other, for the success of a knowledge-based company, there is a need for a proportional orientation and aligned strategy and a high level of coordination. The issue that arises is how should the relations between these three fields be defined in practice? If we consider the product development process as a business-oriented process in technology-oriented companies, how should innovation, technology and knowledge management be integrated in the product development process?
In many companies, these areas of knowledge are included in different parts of the company, which are sometimes not related to each other and will not have the necessary coordination. In this article, we seek to reach a conceptual framework for integrating these three areas by examining the available sources and the researches that have been done in relation to the integration of these three areas.
Theoretical background
Technological innovation occurs when product performance is improved by a technological change or a completely new product is produced. In each of the stages, different expertise and knowledge and different parts of the company play a role. Due to the diversity of knowledge and expertise, the integration of these knowledge becomes important in the product development process. Therefore, innovation management (IM) should not be seen as an independent category of knowledge management (KM), but should include concepts on how to apply KM practices to implement IM processes. Studies by Pavitt (1984) and Hamel and Prahalad (1994) provide a very useful link from knowledge management activities to technological innovation-competitive advantage relationships. Berggren et al. in the book exploring the integration of knowledge and innovation; regarding the integration of knowledge in the process of new product development, two factors consider time limits and product system characteristics to be effective on the processes of knowledge integration in new product development with the combination of new technology. According to their findings, integration processes are performed both at the system level and at the modular level, and product architecture and time constraints are frequently revised during new product development (NPD) projects [2].
In 2009, Cetindamar presents a Venn diagram to introduce the relationships between the disciplines of innovation management, knowledge management and technology management [4]. In the coming years, studies have increasingly focused on clarifying the scope and boundaries of these three domains. In 2015, Cetindamar adds the position of product development process and research and development management to the Venn diagram according to Figure 1, but considers the role of technology management in the product development process to be more prominent and important [8].
New Framework for Integration of … / Samira Shaghaghi and colleagues 3 |
Figure 1- Venn diagram to introduce the relationships between the disciplines of innovation management, technology and knowledge
In 2019, Zashan Asim presents a conceptual model based on the capabilities of three areas of support management, where the research and development process is at the center of these three areas. Because a major share in economic power among countries depends on research and development. Capabilities related to knowledge management, innovation management and technology management as the support of management disciplines appear as an attractive process for many developing economies [9]. Although in previous researches, the focus of various researchers was diverted to emphasize the importance of capabilities related to the field of support management to the boundaries of technology management, the evidence of other researches indicates that the weakness of the national innovation policy and the absence of a knowledge-based economy also have a great impact on the lack of has research and development successes [5] Previous researches draw an insufficient view in relation to knowledge management, innovation and technology and their significant impact on research and development. Therefore, to address this gap in the literature, this research presents a comparative approach that allows researchers to classify capabilities related to knowledge management, innovation, and technology. Also, this research enables a pragmatic approach that provides an insightful and rich context in which to address challenges related to integration and practices. Also, this research presents a conceptual model. A conceptual model is a representation of a system using constituent factors and a pattern of causal relationships between factors and is considered as a necessity to estimate a logical interpretation for the development of practical communication.
Research methodology
This research aims to identify more comprehensively the relationship between knowledge management, technology and innovation using a systematic literature review method based on empirical findings. Systematic review method is one of the types of qualitative research method that is used to investigate phenomena and identify categories based on research literature. A systematic literature review is designed to be repeatable and transparent and to provide a clear structure and approach to the literature selection and review process [6] and accordingly we took a number of steps to ensure our review process was repeatable and transparent. Was.
New Framework for Integration of … / Samira Shaghaghi and colleagues 4 |
In the initial search, a total of nearly 700 articles were identified, which reached 90 by making the searches more precise and considering the sharing of keywords in the sources. By reviewing these 90 articles including abstract and introduction, 32 articles were selected to be included in the agenda in the final stage of the resources. After the selected articles have been identified, at this stage, Meta-synthesis method is used to combine the findings from previous researches and end up with a conceptual model. For in-depth analysis of the selected sources, several rounds of coding were done on the sources.
Codes are first assigned to data units (which are the results of searches) in order to recognize recurring patterns. From these patterns, similar codes are grouped together to create a smaller number of categories, themes, or pattern codes. The interrelationships of these categories are formed with each other to develop higher-level analytical meanings for claims, propositions, hypotheses, or theory development. In this research, for ease of work, MAXQDA software was used for coding. Considering that the systematic literature review is designed to be repeatable and transparent, all evaluations and validations remain applicable in any situation. This means that if the research method implemented in this article is carried out by other researchers, similar findings will be obtained. 21 references have been used in the evaluation and validation of this research.
Findings
After reading the title and abstract of 700 identified articles, 90 articles were screened. Then, the introduction and results of these 90 articles were studied and 32 related articles were screened again. 32 articles were studied in full and more than 220 codes were assigned to data units (each sentence or paragraph). In the next step, 220 analysis codes and similar codes (categories with similar topics) were aggregated. Finally, we reached the 24 codes listed in Table 1, which were called basic codes or themes. In the next step, the basic themes were categorized and the following 5 organizing themes were extracted:
• Principles of innovation management - knowledge
• -Enablers of innovation management - knowledge
• -Routine and create a culture of integrity
• -Integration infrastructure
• -Mechanisms of integration
The network of organizing and main themes that represents the conceptual model of the relationship between innovation management, technology management and knowledge management and their integration requirements and infrastructures. These results were obtained with the aim of answering the research questions. In Table 1, the main organizing categories or themes that were discovered in the systematic review process and the basic categories or themes are explained.
Discussion and conclusion
The close connection of the three categories of technology management, innovation and knowledge and the overlaps of these three areas with each other make it necessary to have an integrated approach to reduce the waste of resources and optimal use of resources, as well as to align the direction of movement and synergy in technology-oriented organizations.
New Framework for Integration of … / Samira Shaghaghi and colleagues 5 |
According to the model obtained in this research for integration, organizations should develop their knowledge management infrastructure in such a way that it is possible to search for knowledge in the innovation process and a specific classification of knowledge is available. Also, use tools and platforms to share tacit knowledge. Having appropriate information technology systems is one of the main infrastructures required for integration.
A kind of people-based integration takes place. Based on this, there should be an ecosystem view of innovation and projects should be seen as a part of a wider innovation environment. These findings have important implications for the type of view of project managers.
Knowledge management conditions have a positive effect on innovation capability, especially flexible structure, information and communication technology, strategic goal and competitive environment [1]. One of the most important roles of knowledge management in relation to innovation is tacit knowledge sharing. The product development team has important tacit knowledge that must be captured and shared. Usually, people do not have the necessary motivation to spontaneously participate in the process of knowledge sharing, and in many cases they have not reached the self-awareness that they have valuable knowledge, and on the other hand, some knowledge has a collective nature and cannot be given to others individually. And it is the duty of knowledge management to provide the possibility of tacit knowledge sharing. There is convincing empirical evidence that the ability to acquire and visualize tacit knowledge in the organization has a positive effect on innovation and new product/service development processes. One of the main roles of KI in innovation is the possibility of sharing and codifying tacit knowledge.
The most important principles that are necessary for the integrated management of knowledge, innovation and technology in the organization are: adopting a collaborative and not competitive knowledge strategy and spontaneity among the organization's employees from the bottom up. Instead of considering the linear view of the value chain, consider the value system for innovation. Also, it should not be expected that technologies will bring about integration in the organization, and ultimately it is the people and the members of the organization who will use the technology.
New Framework for Integration of … / Samira Shaghaghi and colleagues 6 |
The knowledge coding strategy supports the next stages of the innovation process in organizations by helping to systematically categorize, store and access the relevant information or data that the organization needs to create innovative solutions or products. [7] A knowledge codification strategy helps to make information and data easily available throughout the organization, which facilitates knowledge internalization and may stimulate individual creativity. Depending on the position of individual employees and organizational dynamics, the availability of relevant information is a key step for idea generation, if this information is properly interpreted, internalized and contextualized. This is something that can significantly improve the innovation process and open it up to a much wider organizational adoption and innovation.
Table (1): Definitions of each of the organizing and basic themes
Organizing themes | Basic themes | definitions |
| Collaborative versus competitive knowledge strategy | Competitive strategies create win-lose scenarios due to competition for a share of a knowledge cake, while cooperative knowledge strategies create win-win situations through symbiotic relationships by sharing knowledge-based assets and growing the knowledge cake for all. |
Innovation value system against the value chain | In order to integrate, one should have an ecosystem view of the innovation process. Ecosystems require providers of innovations that may belong to different industries, but have significant interdependence. In this sense, ecosystems are not included in Porter's value system or corporate strategic networks. Value chain thinking is linear and static, while value innovation consists of non-linear and dynamic knowledge processes | |
Development of knowledge network | Identifying knowledge centers and specifying the knowledge cooperation strategy with different centers and areas of cooperation. A prerequisite for effective KI is knowing who has the required knowledge and expertise, where the knowledge and expertise is located, and where it is needed. | |
Focus on customer success rather than customer satisfaction | Customer satisfaction only meets today's needs, while focusing on customer success helps identify future needs and unmet needs, which form the source of organizational growth and business expansion. | |
A solution based on human-centered technology | Humans are better at "knowledge skills" while computers are better at "information tasks" such as collecting and classifying highly structured and rapidly changing information. To interpret knowledge in a broader context or to combine it with other types of information, or to combine unstructured knowledge, humans and machines must complement each other. | |
Enablers of innovation management - knowledge | process enablers | It is possible to innovate in all processes of the organization and add creativity and innovation to it with improvements in the process. This requires a complete knowledge of the processes, the knowledge of each process and the creation of a mechanism to extract knowledge and apply it to improve the processes. |
People's enablers | At the individual level, knowledge enablers can be used to improve innovation, some of which are: a) creation of knowledge or intellectual capital teams b) formation of people-oriented knowledge centers c) use of common technologies to exchange knowledge between people | |
| The information processing model in the past assumed that innovations are statically based on predetermined information that must be processed in advance. The new mental model of knowledge creation supports the concept that innovations are dynamically created from existing knowledge at a specific point in time and context, and that these initiatives use knowledge in the service of innovation, which embeds knowledge into new products and services is one of them | |
Support systems | Knowledge must be integrated across departments and facilitated by an effective communication system across organizational functions. The process of interpreting and capturing the knowledge of individual members and embedding it into organizational routines largely depends on the effectiveness of the technology support systems in place, which in turn plays a key role in effective KI within the company. | |
Organization leaders support | Leaders can shape a positive corporate culture where the role of knowledge, KM, innovation and creative thinking is encouraged and valued. Encouraging managers and employees to engage in continuous learning can enhance formal and informal skills and knowledge across functional boundaries. Employees who have a broader frame of reference for the context in which they work can more effectively innovate in a culture of learning and experimentation. | |
Routines and creating a culture of integration | Teamwork and group work | Integrating teams' knowledge is critical to shared commitment and ability to work well with project members in innovation projects. Effective relationships and teamwork will lead to successful projects. Knowledge can be shared by working in small teams, preparing project or information sheets, job rotation, internal assignments, and informal lunchtime meetings. |
Integration culture | Knowledge flow across functional boundaries ensures that a broader base of knowledge is available to employees. This shows that knowledge integration is not an independent process and must be embedded in all business processes and must become part of the company's culture and routine. | |
Collaborative culture and tacit knowledge sharing | A positive culture and collaborative innovation activities encourage the sharing of employee expertise in new product or service development processes. Employees who are encouraged to share their tacit knowledge develop new techniques for knowledge sharing and better and more inclusive solutions. They create for their customers. | |
Integration infrastructure |
| Appropriate infrastructure provides search facilities and tools to enable employees to search for the knowledge needed in the innovation process. |
Information technology system | Access tools such as e-learning applications, web portals, conversation and chat technologies, electronic message boards, simultaneous interaction tools, search and data mining tools, environmental scanning, optimization mining, intranet, ... and making it available are all infrastructures. which can be used for integration. | |
Create a platform for tacit knowledge | Creating a space for sharing tacit knowledge and codifying this type of knowledge is one of the results of using integration infrastructures. Online discussion forums and reading sessions are an example. | |
Classification of knowledge | Knowledge management by organizing knowledge and skills, such as classification, enables access to implicit and explicit knowledge used in the innovation process and recovers knowledge in a structured way according to the organization's unique value chain and structures. Knowledge classification can ensure the integrity of the company's knowledge base. This allows employees to have a unified view of existing knowledge, where to access it, and gaps in the knowledge base. | |
Company knowledge map | A prerequisite for effective knowledge integration is knowing who has the required knowledge and expertise, where it is located, and where it is needed. Therefore, the integration and sharing of knowledge becomes an important strategic challenge for acquiring technical and commercial experience in technology-based companies. For this purpose, knowledge maps are used that show the distribution of knowledge in the organization and by using it, the critical points of knowledge in the organization are identified. | |
Integration mechanisms | Integration of individual expertise | Innovation in the development of a new product or process requires the use of a multitude of skills and expertise as well as the accumulated knowledge of the organization to maximize the performance of the new product or service. One of the main roles of KI in innovation is the possibility of sharing and codifying tacit knowledge. The knowledge management strategy of personalization is coordinated with the idea generation process and helps creativity at the beginning of the innovation process. |
Integration through communication networks | Through platforms, communication tools and KM processes, KI facilitates reflection and dialogue to enable personal and organizational learning and innovation. This reflective and dialogical space requires the ability to link goals, ideas and results, as well as adapt and dynamically display information and business knowledge. Without effective information and a KM support system that drives KI, organizations cannot use knowledge as a source of innovation. | |
People-based integration | There are two categories in this category. One is individual inventors who have the role of knowledge integrator and idea generator, and one is mobile engineers who have freedom of action and play a large role in creating networks and recognizing key people, etc. | |
Online collaborative forums | In these collaborative associations, knowledge codification is used as an input for the innovation process and also as an output of the innovation process. | |
Basic Knowledge Creativity Association | This type of forum can be both virtual and physical and facilitates the creation, publication and transfer of knowledge within and outside the organization and even jointly. | |
Organizational structures for integration | Cross-functional teams and formal meetings are two important structures for integration. Effective relationships and teamwork between marketing and research and development activities will also lead to successful projects. Therefore, the creation of working groups and problem solving teams should be considered in the organizational structure. |
New Framework for Integration of … / Samira Shaghaghi and colleagues 8 |
Reference:
[1] acosta-Prado, J. C.-M. (2020). Relationship Between Conditions Of Knowledge Management And Innovation Capability In New Technology-Based Firms. International Journal of Innovation Management.
[2] Berggren, C., A. B., Bengtsson, L., Hobday, M., & Söderlund, J. (2020) Knowledge Integration and Innovation: Critical Challenges Facing International Technology-Based Firms. Oxford Scholarship Online.
[3] Bolukbas, U., & Guneri, A. (2016). Technology competency evaluation of smes in the machine sub-sector by multi criteria decision making approaches. 12th International FLINS Conference on Uncertainty Modelling in Knowledge Engineering and Decision Making—FLINS.
[4] Cetindamar, D., Phaal, R., & Probert, D. (2009). Understanding technology management as a dynamic capability: A framework for technology management activities. Technovation 29, , 237-246.
[5] Park, Y. K. (2005). Linkage between knowledge management and R&D management. J. Knowl. Manag. 34-44.
[6] Tranfield, D. D. (2003). Towards a methodology for developing evidence-informed management knowledge by means of systematic review. British Journal of Management, 14(3). https://doi.org/10.1111/1467-85. 222-207, 51, 00375.
[7] Umar, I. M. (2015). The Development of Knowledge Management and Innovation Management in a Management Consulting Organisation in the UK. Birmingham City Business School.
[8] Unsal, E., & Cetindamar, D. (2015). Technology management capability: Definition and its measurement. Eur. Int. J. Sci. Technol. 181-196.
[9]
New Framework for Integration of … / Samira Shaghaghi and colleagues 9 |
[10] Ghazinoory, S., Amiri, M., Ghazinoori, S., & Alizadeh, P. (2019). Designing innovation policy mix: a multi-objective decision-making approach. Economics of Innovation and New Technology, 28(4), 365-385.
چارچوب مفهومی یکپارچهسازی فرآیندهای مدیریت نوآوری، فناوری و دانش در توسعهمحصول
* سمیرا شقاقی ** سپهر قاضی نوری **رویا شاکری
* گروه مدیریت، واحد سنندج، دانشگاه آزاد اسلامی، سنندج، ایران samira.sh1983@gmail.com
** استاد گروه مدیریت فناوری اطلاعات، دانشگاه تربیت مدرس، تهران، ایران ghazinoory@Modares.ac.ir
*** استادیار دانشکده مدیریت، دانشگاه آزاد اسلامی واحد سنندج، کردستان، ایران shakeri.roya@iausdj.ac.ir
تاریخ دریافت: 09/09/1402 تاریخ پذیرش: 30/02/1403
صص: 32- 01
چکيده
پديدار شدن اقتصاد دانشبنيان و به تبع آن، افزايش اهميت مقولاتي چون دانش، نوآوري و فناوري موجب افزايش تمركز بر مفاهيمي چون مديريت دانش، مديريت فناوري و مديريت نوآوري شده است. این مقاله به بررسی مقالات موجود و پژوهشهایی که در رابطه با یکپارچهشدن سه حوزه مدیریت دانش، نوآوری و فناوری صورت گرفته است میپردازد تا یک مدل مفهومی برای یکپارچه کردن این سه حوزه ارائه کند که ضمن پوشش ويژگيهاي هر يك از اين مديريتها، از اتلاف منابع سازماني ناشي از همپوشاني مديريت دانش، نوآوري و فناوري و تقابل آنها با يكديگر جلوگيري شود. ابتدا یک مرور ادبیات سیستماتیک انجام شد که در آن طیف وسیعی از مقالات مرتبط از سال 1980 تا 2021 جستجو گردید. سپس از روش فراترکیب استفاده شد تا یافتههای حاصل از پژوهشهای پیشین کدگذاری شده و با یکدیگر ترکیب شود. در این مرحله برای سهولت کار از نرمافزارهای Perish و MAXQDA برای کدگذاری استفاده شد. در این بررسی بالغ بر 220 کد به واحدهای داده تخصیص داده شد. سپس 220 کد تحلیل و کدهای مشابه تجمیع شدند. در نهایت 24 کد که کدهای پایه نامیده شدند حاصل شد. در مرحله بعدی مضامین پایه دسته بندی و پنج مضمون سازماندهنده زیر استخراج گردید: اصول مدیریت نوآوری – دانش، توانمندسازهای مدیریت نوآوری – دانش، روالسازی و ایجاد فرهنگ یکپارچگی، زیرساخت یکپارچهسازی، مکانیسمهای یکپارچهسازی. در نهایت، یک مدل مفهومی پیشنهاد میشود که ارتباط این حوزهها با یکدیگر و نحوه تعامل و همپوشانی و راهکارهایی برای یکپارچه کردن آنها را تشریح مینماید.
واژههای کلیدی: مدیریت نوآوری، مدیریت فناوری، مدیریت دانش، فرآیند توسعهمحصول، یکپارچهسازی.
نوع مقاله: پژوهشی
1- مقدمه
ظهور اقتصاد دانشبنيان و در پی آن افزايش فضاي رقابتي كسب و كار، تمامي سازمانها را وادار بـه مديريت داراييهاي دانشي، نوآورانه و فناورانه خود نمـوده اسـت. به همين جهت، مفـاهيم سه حوزه مدیریتهای پشتیبان (فنـاوري، نـوآوري و دانش) در بنگاههاي دانشبنيان كه محصولات با فناوري برتر را توليد کرده يا در توليد محصولات خود از فناوريهاي برتر بهره ميگيرند، از اهميتي دو چندان
برخوردار شده است. بنابراین، طبقهبندی قابلیتهای مرتبط با سه حوزه مدیریتهای پشتیبان برای سوق دادن تحقیق و توسعه به سوی نتایج قابل توجه مورد نیاز است.
نویسندة عهدهدار مکاتبات: سپهر قاضی نوری Ghazinoory@Modares.ac.ir
|
[1] . New Technology Based Firms
فناوريهاي برتر بهره ميگيرند، از اهميتي دو چندان برخوردار شده است. بنابراین، طبقهبندی قابلیتهای مرتبط با سه حوزه مدیریتهای پشتیبان برای سوق دادن تحقیق و توسعه به سوی نتایج قابل توجه مورد نیاز است.
مدیریت فناوری و نوآوری و دانش سه حوزه مدیریتی هستند که رابطه نزدیکی با یکدیگر دارند. در سازمانهای مبتنی بر فناوری1 (NTBF) این حوزهها از اهمیت بالاتری برخوردارند. هر کدام از این مدیریتها فعالیتهایی را شامل میشوند که بعضا همپوشانیهایی نیز با یکدیگر دارد. باتوجه به پیوستگی و وابستگی بسیار بالایی که سه حوزه
مدیریتهای پشتیبان با یکدیگر دارند برای موفقیت یک شرکت دانشبنیان، نیاز به یک جهتگیری متناسب و استراتژی هم راستا و سطح بالایی از هماهنگی است. مسئلهای که مطرح میشود این است که روابط این سه حوزه در عمل چگونه باید تعریف گردد؟ چنانچه فرایند توسعه محصول را به عنوان یک فرایند محوری کسب و کار در شرکتهای فناوری محوری در نظر بگیریم، چگونه باید یکپارچهسازی مدیریت نوآوری، فناوری و دانش در فرآیند توسعه محصول صورت پذیرد و دانشهای خلق شده در حوزه تحقیق و توسعه به درستی بهره برداری گردد؟
در بسیاری از شرکتها این حوزههای دانشی در قسمتهای مختلفی از شرکت گنجانده شده که بعضا ارتباطی با یکدیگر ندارند و هماهنگی لازم را نخواهند داشت و از طرفی به واسطه اشتراکات و نزدیکی این حوزهها فعالیتهای موازی و هدر رفت منابع و اختلافات درون سازمانی را شاهد هستیم.
شاید راه حل ابتدایی برای یکپارچگی و هماهنگی این سه حوزه یکی کردن مدیریت آنها در سازمان باشد اما این یک راه حل ظاهری است و نیاز به جواب عمیقتری وجود دارد. در این مقاله به دنبال آن هستیم تا با بررسی منابع موجود و پژوهشهایی که در رابطه با یکپارچه شدن این سه حوزه صورت گرفته است، به یک چارچوب مفهومی برای یکپارچه کردن این سه حوزه برسیم.
2- پیشینه پژوهش
طبق گفته فال، نوآوری یکی از فرایندهای اصلی کسب و کار است که توسعه محصول جدید را هم شامل میشود. همچنین پل ترات فرایند توسعه محصول جدید را یکی از زیرفرایندهای اصلی مدیریت نوآوری به شمار میآورد. توسعه محصولات و خدمات جدید یکی از مسائل مهم در کسب و کار بوده و مستلزم آن است که دانش همه نیروهای مرتبط در سازمان و نیز دانش خارج از سازمان را جمع آوری کرده تا راههایی جدید برای انجام امور، ایجاد محصولات جدید و مدل های جدید کسب و کار ایجاد نماییم (میلتون و لمپ، 2016).
چارچوب مفهومی یکپارچهسازی فرآیندهای .../ سمیرا شقاقی و همکاران 11 |
طبق گفته میلتون و لمپ بهترین راه تعبیه یک نوآوری در ساختار ژنتیکی یک سازمان این است که به صورت دائمی و مستمر بخشی ذاتی و درونی از کسب و کار و امور روزمره سازمان درآید. عجین نشدن با کسب و کار از مهمترین دلایل رایج در شکست پروژههای مدیریت دانش است. مدیریت دانش نمی تواند به خودی خود و در خلاء ایجاد شود. بلکه باید برای حل مسائل سازمانی و کمک به اتخاذ تصمیمات بهتر و نیز انجام بهتر، سریعتر و ارزانتر امور پیادهسازی شود. تا زمانی که به افراد نشان ندهید که بهبود اشتراک دانش چگونه به کسب و کار آنان کمک میکند، نمی توانید صرفا با بیان این عبارت که ما نیاز به بهبود اشتراک داریم به جایی برسید (میلتون و لمپ، 2016).
مطالعات پاویت (۱۹۸۴) و هامل و پراهالاد (۱۹۹۴)، پیوند بسیار مفیدی را از فعالیتهای مدیریت دانش به روابط نوآوری فناورانه-مزیت رقابتی ارائه میدهند. در سطح اول چرخه مدیریت دانش به پنج فعالیت جداگانه تقسیم میشود: کسب دانش، ایجاد دانش، انتشار دانش، استفاده از دانش، ذخیرهسازی دانش تا چرخه دانش مرحله بعدی، که هر مرحله با جنبهای خاص در ارتباط است. بررسی مکانیسمهای مدیریت دانش، شکلدهی و انتشار فعالیتهای فناوری مبتنی بر دانش را در شرکت ممکن میسازد و منجر به انواع مختلفی از فعالیتهای نوآورانه برای ارتقای رفتار نوآورانه و بهبود عملکرد نوآوری می شود. سطح دوم نوآوری فناورانه مبتنی بر دانش است که در آن بخش سازمان برای انجام شایسته و قابل اعتماد به کار گرفته می شود. نوآوری فناورانه مبتنی بر دانش تنها از طریق کاربرد، کسب، تمرین و تجربه قابل مشاهده است و در نتیجه انتقال آن دشوار است. در نتیجه، سیستمهای KM را میتوان در قالب فرمولها، طرحها و گزارشها، بهبود بیشتر کارایی، سهولت انتقال و ذخیرهسازی، و تسهیل اشتراک دانش ضمنی مرتبط با مهارتهای فنی، مدون کرد. مجدداً، فناوریهای مبتنی بر دانش به طور قابل توجهی به قابلیت نوآوری شرکت کمک میکند و به بخشی از شایستگی اصلی شرکت تبدیل میشود. سطح سوم مزیت رقابتی است. تقلید از مزیت رقابتی دشوار است و به شایستگی اصلی شرکت تبدیل میشود (لو5 و همکاران، 2007)
شکل 1. پل فعالیت های KM به روابط نوآوری فناورانه-مزیت رقابتی
چارچوب مفهومی یکپارچهسازی فرآیندهای .../ سمیرا شقاقی و همکاران 12 |
ماژولارسازی از طریق تولید قطعات استاندارد شده قبلی، بخشهای جانبی را از فعالیتهای اصلی توسعه محصول جدا میکند. این امر انطباق روالهای حل مسئله را با الزامات وظایف خاص ممکن میسازد و نیاز به یکپارچهسازی دانش در سطح سیستم را کاهش میدهد. توالیسازی، جداسازی موقت وظایف توسعه محصول جدید را از طریق راستیآزمایی گامبهگام مفاهیم جدید فناوری امکانپذیر میسازد. بنابراین کاهش عدم قطعیت فنآورانه در مراحل توسعه متوالی امکان پذیر است. با این حال، چنین فرآیندهای متوالی با زمانهای طولانی توسعه مرتبط هستند و بنابراین به سررسیدهای طولانی نیاز دارند (برگرن و همکاران، 2011)
ستیندامار در سال 2009 یک دیاگرام ون8 برای معرفی روابط بین رشته های مدیریت نوآوری، مدیریت دانش ومدیریت فناوری ارائه میکند (ستیندامار9 و همکاران، 2009) در سال های آتی، مطالعات به طور فزایندهای بر روشن کردن محدوده و مرزهای این سه حوزه متمرکز شدهاند. ستیندامار در سال 2015 جایگاه فرآیند توسعه محصول و مدیریت تحقیق و توسعه را مطابق شکل 2 به دیاگرام ون اضافه می کند ولی نقش مدیریت فناوری را در فرآیند توسعه محصول پررنگتر و حائز اهمیت تر می داند (آنسال و ستیندامار، 2015)
شکل 2. دیاگرام ون برای معرفی روابط بین رشتههای مدیریت نوآوری، فناوری و دانش
امروزه اکثر شرکتهای دانشبنیان در کشورهای توسعهیافته در اتخاذ قابلیتهای مـديريت فنـاوري، نـوآوري و دانش برای مقابله با پویایی بازار در مقایسه با شرکتهای کشورهای در حال توسعه موفقتر هستند و شواهد زیادی نشان میدهد که اکثر این شرکتها در کشورهای توسعهیافته، قابلیتهای موجود خود را برای جذب تغییرات بازار افزایش دادهاند (زشان آسیم10، 2019) ولی در مورد اهمیت این قابلیت ها در تحقیق و توسعه در میان کشورهای در حال توسعه به عنوان ابزاری بالقوه برای رویارویی با چالشهای رو به رشد به دلیل توسعه سریع فناوری، هیچ گونه احتیاطی وجود ندارد. بیش از 60 درصد از سازمانهای عمومی در میان اکثر کشورهای در حال توسعه قادر به طبقهبندی رابطه بین قابلیتهای مرتبط با مدیریت دانش، نوآوری و فناوری به عنوان مشارکتکنندگان مهم در تحقیق و توسعه نیستند. چنین مسائلی اغلب به شکل شکست بازار و شکست سیستماتیک به عنوان نتایج تحقیق و توسعه ظاهر میشوند. تحقیقات قبلی در مورد اصلاح بازار و اصلاح سیستماتیک، برخی روشها را برای غلبه بر این شکستها برجسته میکند، اما به جنبههایی از شکستهای قابلیتها در طول فرآیند یادگیری قابلیت ها در میان سازمانهای مختلف و بررسی رابطه بین قابلیتهای مرتبط با مدیریت دانش، نوآوری و فناوری پرداخته نشده است (زشان آسیم، 2019)
زشان آسیم در سال 2019 مدل مفهومی مطابق شکل 3 را بر اساس قابلیت های سه حوزه مدیریتهای پشتیبان ارائه مینماید که فرآیند تحقیق و توسعه در مرکز این سه حوزه قرار دارد. زیرا سهم عمده در قدرت اقتصادی در میان کشورها به تحقیق و توسعه بستگی دارد. قابلیتهای مرتبط با مدیریت دانش11 (KMC)، مدیریت نوآوری12 (IMC) و مدیریت فناوری13 (TMC) به عنوان پشتیبان رشتههای مدیریتی به عنوان یک فرآیند جذاب برای بسیاری از اقتصادهای در حال توسعه ظاهر میشوند (زشان آسیم، 2019). با وجودیکه در تحقیقات قبلی تمرکز پژوهشگران مختلف به تاکید بر اهمیت قابلیتهای مرتبط با رشته مدیریت پشتیبانی به مرزهای مدیریت فناوری منحرف شده بود، شواهد پژوهشهای دیگر حاکی از آن است که ضعف سیاست ملی نوآوری و عدم وجود اقتصاد مبتنی بر دانش نیز تاثیر زیادی در عدم موفقیتهای تحقیق و توسعه دارد (پارک، 2005)
چارچوب مفهومی یکپارچهسازی فرآیندهای .../ سمیرا شقاقی و همکاران 13 |
شکل 3. مرزهای بین مدیریت نوآوری، فناوری و دانش و ارتباط آنها با فرآیند تحقیق و توسعه
یافتن ایدهها، شناسایی بهترینها و راهاندازی آنها در خط جریان نوآوری نیازمند فرآیندهای قوی برای جمعآوری دانش از منابع متعدد داخلی و خارجی و ادغام آن در ساختارهای دانش خود شرکت است. سیستمهای ادغام دانش موثر منجر به بهبود عملکرد در پیگیری قابلیتهای متمایز میشود که به نوآوری در سطح شرکت کمک میکند. ادغام دانش داخلی و خارجی به گونهای که آن را به طور نزدیک به فرآیند نوآوری پیوند دهد، میتواند به ایجاد و اجرای محصولات و خدمات جدید کمک کند. برای شرکتهای بزرگ، یکپارچهسازی دانش14 (KI) به فعالیتهای دانش مختلف در چرخه حیات نوآوری اجازه میدهد تا در مراحل ایجاد، جمعآوری، اشتراکگذاری و اعمال نفوذ دانش هماهنگ شوند. KI به ویژه در شرکت های مبتنی بر فناوری که نیازهای دانش بسیار تخصصی، متنوع و اغلب نوظهور دارند، اهمیت دارد (موهانک و متیو15، 2015)
پژوهشهای پیشین دیدگاه ناکافی در رابطه با مدیریت دانش، نوآوری و فناوری و تأثیر قابل توجه آنها بر تحقیق وتوسعه ترسیم میکنند. بنابراین، برای پرداختن به این شکاف در ادبیات، این تحقیق یک رویکرد تطبیقی ارائه میکند که به محققان اجازه میدهد تا قابلیتهای مرتبط با مدیریت دانش، نوآوری و فناوری را طبقهبندی کنند. همچنین این تحقیق یک رویکرد عملگرایانه را امکانپذیر میکند که زمینهای بینشگر و غنی را فراهم میکند که در آن به چالشهای مرتبط با یکپارچه سازی و شیوهها رسیدگی میشود. همچنین این تحقیق یک مدل مفهومی ارائه می نماید. مدل مفهومی بازنمایی یک سیستم با استفاده از عوامل تشکیل دهنده و الگوی روابط علی میان عوامل است و به عنوان یک ضرورت برای برآورد یک تفسیر منطقی برای توسعه ارتباط عملی تصور میشود. نظریه مفهومی به محقق اجازه میدهد تا عوامل خاصی را که در حمایت از یک استدلال فرضی حیاتی هستند، ببیند. مدل مفهومی پیشنهاد شده در این تحقیق قابلیتهای بالقوهای را که مستقیماً بر ویژگیهای تحقیق و توسعه تأثیر میگذارند، ارزیابی میکند. نویسنده از این واقعیت آگاه است که خروجی قابل توجه در طول ارزیابی به سه عامل تأثیرگذار بستگی دارد: مدیریت دانش، فناوری و نوآوری، که در بررسی سیستماتیک ادبیات نیز مشاهده شد.
3- مباني نظري
مدیریت فناوری:
تعریف مفهومی فناوری عبارت است از به کارگیری دانش و تجربه در جهت خلق محصولات و خدمات به منظور پاسخ به نیازهای بشر. تعریف عملیاتی فناوری عبارتست از دانش فنی و کاربردی قابل اعمال در تمام زمینه های "ساخت"، "استفاده کردن" و "انجام دادن" کار. مدیریت فناوری نه تنها به عنوان تلاشی برای ارتقا و توسعه محصولات و فرآیندها بلكه برای ارتقا فناوریهای موجود و ایجاد دانش و مهارتهای جدید در پاسخ به محیط كسب و كار رقابتی امروز تعریف میشود. بر اساس مدل مدیریت فناوری عمومی، شش فعالیت اصلی در این حوزه وجود دارد: شناسایی، انتخاب، اكتساب، بهرهبرداری، حفاظت و یادگیری. سطح این فعالیتها بر اساس چرخه عمر شرکت و بر اساس میزان تنوع محصول و یا پیچیدگی در فناوریها تغییر میکند (رابرت فال و همکاران، 2010). اما آنچه مسلم است، لزوم تعریف فعالیتهایی است که در یک سازمان فناوری محور کاربردی بوده و نیاز آن را مرتفع مینماید. باتوجه به اینکه فناوری عنصر اصلی استراتژی و ایجاد ارزش برای این سازمانها به حساب میآید مدیریت فناوری اهمیت پیدا میکند و وظیفه مدیریت فناوری است که مشخص کند سازمان به چه فعالیتهایی و در چه سطحی و یا چه ابزارهایی نیاز دارد.
دانش فناورانه مزیت رقابتی بسیاری از شرکتهای با فناوری پیشرفته را تشکیل میدهد. اکثر شرکتها مایلند کنترل خود را بر نحوه استفاده از دانش خود حفظ کنند و شرکتها میتوانند به طور موثر فناوری خود را از طریق یک سیستم مدیریت دانش عالی کنترل و مدیریت کنند. به ویژه، شرکتهای با فناوری پیشرفته در مورد فناوریهای جدید، دانش بیشتری دارند و فرصتهای نوآوری بیشتری را تشخیص میدهند (پاویت، 1984) بنابراین فناوری و دانش میتوانند به عنوان بخشی از شایستگی اصلی شرکت جمع شوند (همل و پراهالاد، 1994)
چارچوب مفهومی یکپارچهسازی فرآیندهای .../ سمیرا شقاقی و همکاران 14 |
مدیریت دانش:
سازمانهای موفق، نسلی از دانش جدید را همگام با فناوری و مقتضیات محیط خلق کرده و باعث بهبود عملکرد و بهرهوری میشوند. یادگیری اثربخش و کارا زمانی صورت میگیرد که سازمانها با فراخور ساختار و فرایند کاری خود ضمن اشراف به نسلهای دانش، دانسته از این دارایی ناملموس استفاده نمایند و قابلیت خود برای کنش و عملیات را بهبود بخشند که این مزیت رقابتی مدیریت دانش میباشد. از نظر تاريخي، مي توان سه نسل از مديريت دانش را از يکديگر متمايز کرد.
در نسل اول مدیریت دانش کارهای مقدماتی طراحی کسب و کار، ذخیره سازی و دستیابی اطلاعات بود. در طي اين نسل، بسياري از اقدامات بر تعريف مديريت دانش، بررسي فوايد بالقوه مديريت دانش براي تجارت و طراحي پروژه هاي تخصصي مديريت دانش مبتني بود (علی حبی و همکاران، 1400)
نسل دوم، فرایندهای دانش و فضاهای مشارکتی و شروع اجرای مدیریت دانش در سازمانها، تدوین چارچوب و ساختارهای مدیریت دانش در راستای توسعه و فناوری سازمان، کسب دانش به عنوان یک فرایند یادگیری و تعامل اجتماعی و تاکید رابطه بین کار و اندیشه بود. به اين شکل که بسياري از سازمان ها پست هاي جديد سازماني براي مديريت دانش درنظر گرفتند از جمله مدير ارشد دانش. منابع متفاوت مديريت دانش با يکديگر ترکيب شده و به سرعت در مباحث روزانه سازماني به کارگرفته شدند. در طي اين نسل، در تحقيقات مديريت دانش، تعاريف متفاوت از دانش، فلسفههاي تجاري، نظامها، الگوها، شيوهها و فعاليتها و فناوريهاي پيشرفته وجود داشتند (علی حبی و همکاران، 1400)
نسل سوم، بر پژوهش محوری مدیریت دانش و دانش تیمی، اجتماعی و فرهنگی، برنامههای عملیاتی و راهبردی سازمان، یادگیری برای خلق دانش و فرایندهای نوآورانه در ساختارهای سازمان پرداخت.
نسل چهارم نسل مدیریت دانش دیجیتال است که تاکید بر سازماندهی دانش، ایجاد شبکه های اجتماعی، تسهیم و تشریک مساعی دانش دارد. در جامعه دانشی دیجیتالی شده، مدیریت دانش و تحول دیجیتال همکاری استراتژیکی را شروع کرده اند. در این روزها افراد و شرکت های دانشی دیجیتال از فناوریهای دیجیتال برای ارائه خدمات و محصولات دانشی استفاده میکنند. فناوریهای مثل یادگیری ماشینی، اینترنت اشیا، سیستمهای اجتماعی، هوش مصنوعی، چت بات و غیره که دانش هم ورودی و هم خروجی این فناوری ها است.
دانش نه تنها شامل شناخت (دانستن فوت وفن) است. بلکه ظرفیت عمل (دانش فنی) و همچنین درک (دانش چرایی) که درون ذهن جای دارد را در بر میگیرد. بنابراین فرایندهای مدیریت فناوری در یک سطح با دانش ترکیب میشوند و به کارگیری یک رویکرد مدیریت دانش را الزامی میکنند (رابرت فال، 2010). همچنین NTBFها از کارکنان دانشی بهره میبرند و ناچار از به کارگیری مدیریت دانش برای استفاده از ظرفیتهای دانشی کارکنان خود و استفاده از آن در فناوریها هستند.
برای به خدمت گرفتن دانش برای نوآوری، سه جنبه مدیریت باید به طور کلی یکپارچه شوند: اول، سازمانها باید ذهنیتی از اصول دانش محور را بپذیرند تا نقش خود را در ایجاد دانش برای نوآوری افزایش دهند. دوم، سازمانها باید زیرساختهای اشتراک دانش را از طریق استفاده از فناوری اطلاعات و ارتباطات ایجاد کنند تا فرصتهای همکاری دانش را برای دستیابی به نوآوری افزایش دهند. سوم، سازمانها باید ابتکارات مبتنی بر دانش را برای تسهیل تولید بهتر سرمایه دانش برای نوآوری اجرا کنند. (اندرو، ۲۰۰۵) در واقع مدیریت دانش به ایجاد ابزارها، بسترها و فرآیندهایی برای ایجاد دانش ضمنی، به اشتراک گذاری و اعمال نفوذ در سازمان کمک میکند که نقش مهمی در فرآیند نوآوری دارد. همچنین همکاری در فرآیند نوآوری را تسهیل میکند و امکان همکاری در سراسر مرزهای عملکردی در سازمانها را فراهم مینماید (پلزیز، 2007)
چارچوب مفهومی یکپارچهسازی فرآیندهای .../ سمیرا شقاقی و همکاران 15 |
پروژههای تحقیق و توسعه سر و کار دارند (تانگ، 2009)
مدیریت نوآوری:
اصطلاح نوآوری، نوآوری به عنوان تبدیل دانشی که شرکت در اختیار دارد به فرایندها و محصولات جدید و همچنین به عنوان تغییرات معناداری در فرایندها و محصولات موجود برای معرفی آنها به بازار درک شده است. همچنین نوآوری، هر چیز تجدید نظر شده است که طراحی و به حقیقت درآمده باشد و موقعیت سازمان را در مقابل رقبا مستحکم کند و نیز یک برتری رقابتی بلند مدت را میسر سازد (نیما گروسی، 1395).
مدیریت نوآوری یكی از مهمترین مفاهیم در بحث سازمانهای دانش بنیان جهت تولید محصولات با فناوری برتر است. فناوریها چرخه عمری دارند که چه کوتاه و چه بلند؛ نهایتا با فناوری های جدید (نوآوری فناورانه) جایگزین میشوند، در نتیجه مدیریت نوآوری ارتباط تنگاتنگی با مدیریت فناوری پیدا میکند و در مواردی عملا وقتی از مدیریت فناوری سخنی به میان میآید وارد حوزه دانشی مدیریت نوآوری میشویم. البته مدیریت نوآوری یک حوزه مدیریتی گستردهتر است که همه انواع نوآوریها را پوشش میدهد. وقتی از نوآوری حرف میزنیم یک نوع آن نوآوریهای فناورانه است و مدیریت فناوری را هم در بر میگیرد. اما در این مقاله هر کجا از نوآوری سخن به میان میآید منظور نوآوری فناورانه است. پس وقتی میگوییم مدیریت نوآوری-دانش؛ فناوری را هم شامل میشود (گه، 2005)
با توجه به اینکه مفهوم توانمندی نوآوری به عنوان تبدیل دانشی که شرکت در اختیار دارد به فرایندها و محصولات جدید تعریف میکنند، ارتباط و همپوشانی زیادی بین مدیریت دانش و مدیریت نوآوری وجود دارد. مدیریت دانش به شناسایی شکافها در پایگاه دانش کمک میکند و فرآیندهایی را فراهم میکند که این شکافها را پر کرده و به نوآوری کمک میکند. در این راستا، نام جدیدی برای مدیریت نوآوری دانش (KI) ایجاد شده که به این صورت تعریف شد: ایجاد، تکامل، مبادله و به کارگیری ایده های جدید در کالاها و خدمات قابل فروش که منجر به موفقیت شرکت شده و به سرزندگی اقتصاد و پیشرفت جامعه کمک میکند. همگرایی بین دو حوزه مدیریتی مزایای استراتژیک را برای بهبود عملکرد سازمانی به همراه دارد (مادیرا و همکاران، 2013).
4- روش پژوهش
این پژوهش با هدف شناسایی جامعتر رابطه بین مدیریت دانش، فناوری و نوآوری با استفاده از روش مرور متون سیستماتیک19 بر روی یافتههای تجربی انجام شده است. مرور سیستماتیک یک روش تحلیل مبتنی بر منابع ثانویه است که با استفاده از رویکردهای مبتنی بر تکرار به گردآوری و تحلیل دادهها میپردازد. منظور از منابع ثانویه همان کتابها، مقالهها یا آمار و ارقام پیشین است. روش مرور سیستماتیک یکی از انواع روش تحقیق کیفی است که برای بررسی پدیدهها و شناسایی مقولهها براساس ادبیات پژوهش مورد استفاده قرار میگیرد.
بررسی سیستماتیک ادبیات به گونه ای طراحی شده است که قابل تکرار و شفاف باشد و ساختار و رویکردی روشن برای فرآیند انتخاب و بررسی ادبیات ارائه دهد (ترانفیلد20، 2003) و بر این اساس ما تعدادی گام برای اطمینان از فرآیند بررسی خود برداشتیم که قابل تکرار و شفاف بود. همچنین روند مقاله مروری نظاممند ادبیات که اخیراً در مجلات مدیریت با تأثیر بالا در زمینه های تحقیق و توسعه و نوآوری چاپ شده است بررسی گردید (ورونتیس21، 2021)
ماریسا سیلوا روش نظاممندی را برای مرحله انتخاب ارائه کرده است که در این پژوهش نیز از آن بهره برده شده است (سیلوا، 2015)
۱- شناسایی و استخراج مقالات از پایگاههای علمی و حذف مقاله های تکراری
۲- غربالگری به معنای مطالعه عنوان، چکیده مقالههای مستخرج و انتخاب مقالههای مرتبط و حذف مقالههای غیر مرتبط
۳- غربالگری مجدد و مطالعه مقدمه، نتیجهگیری مقالههای غربال شده مرحله قبل و انتخاب مقالههای مرتبط و حذف مقالههای نامربوط
۴- ارزیابی نهایی مقالههای مستخرج از مرحله پیش با مطالعه آنها و در نظر گرفتن اهداف پروژه و در آخر انتخاب نهایی مقالهها.
چارچوب مفهومی یکپارچهسازی فرآیندهای .../ سمیرا شقاقی و همکاران 16 |
کلید واژههای اصلی که در جستجوها مدنظر بود شامل حضور همزمان سه کلید واژه مدیریت فناوری و مدیریت نوآوری و مدیریت دانش27 در عنوان و کلیدواژههای منابع بود. اطلاعات جمع آوری شده از پایگاه ها با استفاده از نرم افزار Harzing’s Publish or Perish جمع آوری و به نرم افزار اکسل منتقل شده است. پس از ذخیره اطلاعات در نرم افزار اکسل، موارد تکراری در پایگاه های مختلف حذف و سپس نوع آنها و سایر موارد لازم، تفکیک و استخراج شد. نرمافزار Harzing’s Publish برنامه ای است که استنادهای دانشگاهی را بازیابی و تجزیه و تحلیل می کند. یک برنامه نرمافزاری علم سنجی که از انواع منابع داده برای به دست آوردن استنادات خام استفاده میکند، سپس آنها را تجزیه و تحلیل می کند و طیفی از معیارهای استناد، از جمله تعداد مقالات، کل استنادها و شاخص h را ارائه می دهد. بعضی از مهمترین نتایجی که میتوان با استفاده از قابلیتهای این نرمافزار دربازه عملکرد پژوهشی یک پژوهشگر به دست آورد، عبارتاند از موارد زیر:
تعیین جمع تعداد مقالهها، تعیین تعداد متوسط استناد به ازای هر مقاله یا هر نویسنده یا هر سال، تعیین تعداد متوسط مقاله به ازای هر نویسنده، تحلیل شاخص هرش و پارامترهای مرتبط با آن، تعیین شاخص جی.
شکل 4. نمایی از نرم افزار Harzing’s Publish or Perish
در جستجوی اولیه در مجموع نزدیک به ۷۰۰ مقاله شناسایی شد که با دقیقتر کردن جستجو ها و مدنظر گرفتن اشتراک کلیدواژهها و مطالعه عنوان و چکیده در منابع این تعداد به ۹۰ عدد رسید. با بررسی این ۹۰ مقاله شامل مقدمه و نتیجه گیری ۳۲ مقاله انتخاب گشتند تا در مرحله نهایی منابع در دستور کار قرار گیرند.
پس از اینکه مقالات منتخب شناسایی گردید در این مرحله از روش فراترکیب28 استفاده می شود تا یافتههای حاصل از پژوهشهای پیشین با یکدیگر ترکیب شد و به یک مدل مفهومی ختم گردد. روش فراترکیب یک روش تحقیق کیفی محسوب میشود که ابزار گردآوری دادههای آن مطالعات کتابخانهای و بررسی پیشینه پژوهش است. فراترکیب اطلاعات و یافتههای استخراج شده از مطالعات کیفی دیگر مرتبط با موضوع و مشابه آن را بررسی میکند. سپس با نگرشی سیستماتیک به ترکیب یافتههای کیفی پژوهشهای دیگر پرداخته که منجر به کشف مقولههای جدید و اساسی میشود. نهایتاً کار با تحلیل نتایج و یافتهها توسط پژوهشگر اتمام پیدا میکند. خروجی آن نیز چراغ راهی برای یافتن شکافهای پژوهشی، نوآوری در متدلوژی و روش تحقیق برای حوزه مورد نظر است. در کل سه هدف اصلی برای فراترکیب بیان شده است که شامل ساخت تئوری، شرح تئوری و توسعه مفهومی خاص میباشد.
برای تحلیل عمیق منابع منتخب، چند دور کدگذاری روی منابع صورت گرفت. کد غالبا یک کلمه یا عبارت کوتاه است که به صورت نمادین صفتی خلاصه، برجسته، مجسم کننده ماهیت و یا برانگیزاننده را برای بخشی از دادههای مبتنی بر زبان یا تصویر اختصاص میدهد. کدگذاری کار در چرخههای تکراری استقرا و قیاس برای تحلیل دادهها است. کدگذاری تأمل عمیق و در نتیجه تفسیر عمیق معانی دادهها است. به عبارت دیگر، کدگذاری تحلیل و یک روش ابتکاری است - روشی برای کشف. کدهای یک واحد داده با خواندن دقیق و تأمل در محتوای اصلی یا معنای آن تعیین میشوند. این به پژوهشگر آشنایی نزدیک و تفسیری با هر دادهای در مجموعه میدهد.
چارچوب مفهومی یکپارچهسازی فرآیندهای .../ سمیرا شقاقی و همکاران 17 |
یک طرح کدگذاری عملی فقط یک لیست یا فهرست توصیفگرهای جدا از هم نیست بلکه یک شبکه مفهومی است که شامل معانی بزرگتر و خصوصیات سازنده آنها است. نرم افزارها مخصوصا در نمایش ساختار طرحهای کدگذاری، چه به صورت سلسله مراتبی یا طبقهبندی یا به صورت شبکه، بسیار مفید هستند. در این پژوهش برای سهولت کار از نرمافزار مکسکیودا29 برای کدگذاری استفاده شد. نرمافزار مکسکیودا محیط مناسبی را برای تحلیل محتوای متن فراهم میکند. این نرمافزار یک برنامه جهانی جهت تحلیل دادههای ساختارنیافته مانند مصاحبه ها، مقالات، رسانه ها، نظر سنجی، فایلهای صوتی و تصویری، صفحات گسترده، دادههای کتابشناسی و حتی توییت توییتر و ... است و از امکاناتی نظیر سازماندهی این دادهها در گروههای مختلف، ارتباط داده آنها به یکدیگر، به اشتراکگذاری و ... در این نرمافزار میتوان استفاده نمود.
شکل 5. نمایی از نرم افزار مکسکیودا
فرآیند اجرایی پژوهش حاضر به صورت شماتیک مطابق شکل 6 میباشد.
شکل 5. شماتیک فرآیند اجرایی پژوهش
با توجه به اینکه بررسی سیستماتیک ادبیات به گونهای طراحی شده است که قابل تکرار و شفاف باشد تمام
ارزیابیها و اعتبارسنجیها در هر شرایطی مطابق شکل 5 قابل انطباق باقی میماند. بدین معنا که اگر روش پژوهش اجرا شده در این مقاله توسط پژوهشگران دیگر نیز انجام گردد، یافتههای مشابه به دست خواهد آمد. در ارزیابی و صحهگذاری این پژوهش از مرجع شماره 21 استفاده شده است. (زشان آسیم، 2019)
5- یافتهها
پس از مطالعه عنوان و چکیده 700 مقاله شناسایی شده، 90 مقاله غربال شدند. سپس مقدمه و نتایج این 90 مقاله مطالعه شد و 32 مقاله مرتبط غربالگری مجدد شد. 32 مقاله به صورت کامل مطالعه شدند و بالغ بر 220 کد به واحدهای داده (هر جمله یا پاراگراف) تخصیص داده شد. در مرحله بعد 220 کد تحلیل و کدهای مشابه (مقوله هایی با موضوعات مشابه) تجمیع شدند. در نهایت به 24 کد که در شکل 6 لیست شده است رسیدیم که کدها یا مضامین پایه نامیده شدند. در پیوست 1، 220 کد تخصیص داده شده و مرحله به مرحله دسته بندی آنها برای رسیدن به 24 کد نشان داده شده است.
در مرحله بعدی مضامین پایه دستهبندی گردید و 5 مضمون سازماندهنده زیر استخراج گردید:
-اصول مدیریت نوآوری - دانش
-توانمندسازهای مدیریت نوآوری – دانش
-روال سازی و ایجاد فرهنگ یکپارچگی
-زیرساخت یکپارچه سازی
-مکانیسم های یکپارچه سازی
چارچوب مفهومی یکپارچهسازی فرآیندهای .../ سمیرا شقاقی و همکاران 18 |
در این بخش اصلیترین مقولهها یا مضامین سازماندهنده که در فرایند مرور سیستماتیک کشف شد شرح داده خواهند شد. برای فهم بهتر مقولات یا مضامین پایه نیز به همراه توضیح آمده است. همچنین در جدول 1 منابع هر یک از مضامین ارائه شده است.
1-5- اصول مدیریت نوآوری-دانش
استراتژی دانش مشارکتی (در مقابل رقابتی):
استراتژیهای اطلاعاتی رقابتی به دلیل رقابت برای سهمی از یک کیک اطلاعات، سناریوهای برد- باخت را ایجاد
میکنند، در حالی که استراتژیهای دانش مشارکتی، موقعیتهای برد-برد را از طریق روابط همزیستی با به اشتراک گذاشتن داراییهای مبتنی بر دانش و رشد کیک دانش برای همه تشویق میکنند (گه، 2005)
سیستم ارزش در برابر زنجیره ارزش: برای یکپارچهسازی باید نگاه اکوسیستمی به فرایند توسعه محصول (زیر فرایند نوآوری) داشت و این فرایند را در یک اکوسیستم درنظر گرفت و اجرا کرد. اکوسیستمها به ارائه دهندگانی از نوآوریها، محصولات یا خدمات مکمل نیاز دارند که ممکن است به صنایع مختلف تعلق داشته باشند و نیازی به مقید بودن به ترتیبات قراردادی نداشته باشند، اما با این وجود وابستگی متقابل قابل توجهی دارند. از این نظر، اکوسیستمها در سیستم ارزش پورتر یا شبکههای راهبردی شرکت نمیگنجند. تفکر زنجیره ارزش خطی و ایستا است، در حالی که ارزش نوآوری متشکل از فرآیندهای دانش غیرخطی و پویا است و روابط متقابلی را نشان میدهد که برای موفقیت KI نیاز به درک، در نظر گرفتن و توسعه دارند (گه، 2005). افزون بر این، ظرفیت جذب سازمانی به معنای توانایی در درک ارزش، تلفیق و به کاربردن دانش در جهت هدفهای سازمانی، میتواند از طریق اشتراک دانش در میان کارکنان افزایش یابد. طی فرایندهای تعاملی اشتراک دانش، دانش فردی کمکم به دانش سازمانی تبدیل شده و ظرفیت جذب افزایش مییابد و هر چه این سطح بالاتر باشد، توانایی سازمان در نوآوری، یادگیری و استفاده از دانش جدید افزایش خواهد یافت. (کیذوری و سمرجانی، 1395)
چارچوب مفهومی یکپارچهسازی فرآیندهای .../ سمیرا شقاقی و همکاران 19 |
تمرکز بر موفقیت مشتری به جای رضایت مشتری: رضایت مشتری فقط نیازهای امروزی را برآورده میکند، در حالی که تمرکز بر موفقیت مشتری به شناسایی نیازهای آینده و نیازهای برآورده نشده کمک میکند، که منبع رشد سازمانی و گسترش کسب و کار را تشکیل میدهند (گه، 2005) سفارشیسازی خدمات مشتری به روشی پویا، هم بهعنوان وسیلهای برای ایجاد و اشتراک دانش و هم بهعنوان فرصتی برای ترکیب ایدهها از درون خود و محیط مشتری باید مورد توجه قرار گیرد (اومار30، 2015)
ساخت راهحلهای مبتنی بر فناوری انسان محور: انسانها در «مهارتهای دانش» بهتر هستند در حالی که رایانهها در «وظایف اطلاعاتی» مانند جمعآوری و طبقهبندی اطلاعات بسیار ساختاریافته که به سرعت تغییر میکنند مهارت بیشتری دارند. برای تفسیر دانش در یک زمینه وسیعتر یا ترکیب آن با انواع دیگر اطلاعات، یا ترکیب دانش بدون ساختار، انسان و ماشین باید یکدیگر را تکمیل کنند (گه، 2005)
2-5- توانمندسازهای مدیریت نوآوری-دانش
حمایت رهبران سازمان: رهبران میتوانند فرهنگ شرکتی مثبتی را شکل دهند که در آن نقش دانش، KM، نوآوری و تفکر خلاق تشویق و ارزشگذاری میشود. تشویق مدیران و کارکنان به مشارکت در یادگیری مستمر میتواند مهارتها و دانش رسمی و غیررسمی را در سراسر مرزهای عملکردی افزایش دهد. کارمندانی که چارچوب مرجع گستردهتری برای زمینهای که در آن کار میکنند، میتوانند به طور مؤثرتری در فرهنگ یادگیری و آزمایش نوآوری کنند (موهانک و متیو، 2015)
سیستمهای پشتیبانی: در مورد شرکتهای فناوری محور، مدیریت و ادغام دانش تخصصی نیاز به تمرکز بر ملاحظات عملی بیشتری دارد. در این شرکتها، سرمایه فکری میتواند بسیار متنوع، پیچیده و به شدت به افراد و جوامع وابسته باشد. علاوه بر این، دانش فناوری مزیت رقابتی این
شرکتهای با فناوری پیشرفته را تشکیل می دهد. بیشتر شرکتها مایلند بر نحوه استفاده از دانش خود کنترل داشته باشند و در این راستا، شرکتها باید مالکیت معنوی خود را از طریق یک سیستم مدیریت دانش عالی که در آن منابع داخلی و خارجی دانش بهطور مؤثر مدیریت میشوند، به طور کارآمد کنترل و مدیریت کنند. ترکیب دانش با
فعالیتهای عملیاتی از آنجایی که بازیگران مختلف درگیر توسعه آینده ایدههای نوآورانه میشوند، اهمیت فزایندهای پیدا می کند. دانش جدید و ترکیبی باید در بخش های مختلف ادغام شود و توسط یک سیستم ارتباطی موثر در بین عملکردهای سازمانی تسهیل شود. فرآیند تفسیر و تسخیر دانش تک تک اعضا و تعبیه آن در روالهای سازمانی، فرهنگها، ساختارها و فناوریها تا حد زیادی به اثربخشی سیستمهای پشتیبانی فناوری در محل بستگی دارد که به نوبه خود نقش کلیدی در KI مؤثر در داخل شرکت ایفا میکند. در شرکتهای فناورانه استفاده از سیستمهای KM در کل فرآیند نوآوری آنها، توانایی جمع آوری، ادغام و استفاده از انواع مختلف تخصص و دانش تولید شده در طول فعالیتهای نوآوری را ایجاد کرده است. ارتباط روزانه بین مدیران و اعضای پروژه یک فعالیت مهم در بسیاری از پروژههای بزرگ یا متوسط است (موهانک و جودی، 2015)
توانمندسازهای سطح محصول: در حالی که نقش دارایی های مبتنی بر دانش در فعالیت های تجاری مهم است، آنچه مهم تر است این است که آیا سازمان ها قادر به اجرای طرحهای مبتنی بر دانش هستند که سرمایه دانش را در محصولات، فرآیندها و افراد به ارمغان می آورد یا خیر. بنابراین، سازمانها باید همیشه در جستجوی «جواهرات دانش» از «دریای اطلاعات» باشند و در نهایت، اینکه آیا یک ابتکار مبتنی بر دانش به موفقیت نوآوری کمک میکند یا خیر، بستگی به تفسیر فرد از
یکپارچهسازی دانش در فرایند نوآوری دارد که راه های رسیدن به آن را تعیین میکند. برای مثال، مدل پردازش اطلاعات در گذشته فرض میکرد که نوآوریها به طور ایستا بر اساس اطلاعات از پیش تعیین شده است که باید از قبل پردازش شوند. مدل دیگر - مدل ذهنی جدید خلق دانش از این مفهوم پشتیبانی میکند که نوآوریها به صورت پویا از دانش موجود در یک نقطه خاص در زمان و زمینه ایجاد می شوند (گه، 2005) این ابتکارات دانش را در خدمت نوآوری به کار میگیرد:
الف) توسعه پایگاه های اطلاعاتی دانش
ب) مستندسازی بهترین شیوهها31
ج) فهرست راهنمای متخصصان32
د) هوش بازار
ه) تعبیه33 دانش در محصولات و خدمات جدید - مانند معرفی محصولات هوشمند (گه، 2005)
توانمندسازهای سطح فرایند: در کلیه فرآیندهای سازمان می توان نوآوری کرد و با بهبودهایی در فرآیند، خلاقیت و نوآوری را بدان اضافه کرد. این مستلزم شناخت کامل فرآیندها، شناخت بخشهای دانشی هر فرآیند و ایجاد ساز و کار برای استخراج دانش و به کارگیری آن در بهبود فرآیندهاست. برخی از بخشهای دانشی فرآیند توسعه محصول به شرح زیر
میباشد: الف)گرفتن و استفاده مجدد از اطلاعات به عنوان دانش – مانند استفاده از اقلام قابل تحویل پروژههای قدیمی به عنوان مواد اولیه برای توسعه مشخصات یک پروژه جدید؛ ب) به اشتراکگذاری دانش یا درسهای آموخته شده در مورد فرآیندهای دانش - از بخشی از سازمان به قسمت دیگر، از طریق توزیع، انتشار یا تعاملات شخصی و...؛ ج) اندازهگیری و مدیریت ارزش داراییهای دانش محور – مانند ضمیمه کردن ارزش اقتصادی به مالکیت اختراعات و مدیریت حقوق این پتنتها (گه، 2005)
توانمندسازهای سطح افراد: در سطح فردی نیز می توان توانمندسازهای دانشی جهت بهبود نوآوری به خدمت گرفت که برخی از آنها عبارتند از: الف) ایجاد دانش یا تیمهای سرمایه فکری – برای کمک به شناسایی و حسابرسی داراییهای دانش نامشهود با استفاده از افراد از رشتههای مختلف و توسعه شیوههای مدیریت دانش جدید؛ ب) تشکیل مراکز دانش مردم محور - نقاط کانونی برای توسعه مهارتهای دانش، مدیریت و تقویت پایگاههای اطلاعاتی دانش و تسهیل جریان دانش؛ ج) استفاده از فناوریهای مشترک برای تبادل دانش بین افراد – پیادهسازی اینترانت (اینترنت داخلی)، پست الکترونیکی، Lotus Notes، گروه افزار برای دسترسی چند کاربره.
چارچوب مفهومی یکپارچهسازی فرآیندهای .../ سمیرا شقاقی و همکاران 20 |
کار تیمی و گروهی: یکپارچهکردن دانش تیمها برای تعهد مشترک و توانایی کار خوب با اعضای پروژه در پروژههای نوآوری حیاتی است. روابط مؤثر و کار گروهی بین
فعالیتهای بازاریابی و تحقیق و توسعه نیز منجر به پروژههای موفق خواهد شد. به اشتراکگذاری دانش یک فرآیند مستمر است که به شدت تحت تأثیر فرهنگ سازمان است. دانش را میتوان با کار در تیمهای کوچک، تهیه برگههای پروژه یا اطلاعات، چرخش شغل، اعزام داخلی و جلسات غیررسمی وقت ناهار به اشتراک گذاشت (موهانک، 2015)
فرهنگ یکپارچهسازی: بدون اشتراک دانش، مدیریت دانش اثربخش نخواهد بود و سازمان به گونهای تدریجی قدرت رقابتی خود را از دست خواهد داد. نتایج تحقیقات نیز آشکار میکند که پیشبرد موفق مدیریت دانش مستلزم این است که کارکنان آنچه را میدانند با دیگران در سازمان به اشتراک بگذارند (کیذوری و سمرجانی، 1395). جریان دانش در سراسر مرزهای عملکردی تضمین میکند که پایگاه وسیع تری از دانش در دسترس کارکنان است. این نشان میدهد که یکپارچه سازی دانش یک فرآیند مستقل نیست و باید در تمام فرآیندهای تجاری تعبیه شود و باید به بخشی از فرهنگ و روال شرکت تبدیل شود. تحقیقات نشان میدهد که سازمانهایی که در «یادگیری» مؤثر هستند، روالهایی را توسعه دادهاند که به آنها اجازه میدهد به طور مؤثر دانش جدید را به صورت سیستماتیک توسعه، ذخیره و به کار ببرد.
فرهنگ مشارکتی و به اشتراکگذاری دانش ضمنی: فرهنگ مثبت و فعالیتهای نوآوری مشارکتی، اشتراک دانش و ادغام دانش تخصصی کارکنان را در فرآیندهای توسعه محصول یا خدمات جدید تشویق میکند. به ویژه، کارکنانی که تشویق می شوند دانش ضمنی خود را به اشتراک بگذارند، تکنیکهای جدیدی را برای به اشتراکگذاری دانش توسعه دهند و با دانش جدید آشنا شوند، راه حلهای بهتر و فراگیرتری برای مشتریان خود ایجاد میکنند. به اشتراکگذاری و ایجاد دانش سپس به برنامههای نوآوری کمک میکند، دانش را به عنوان یک منبع استراتژیک چارچوب میدهد و همچنین فرهنگی را فراهم میکند که در آن نوآوری، خلاقیت و یادگیری از طریق آزمایش تشویق و ارزشگذاری میشود (موهانک و جودی، 2015)
4-5- زیرساخت یکپارچهسازی
امکان جستجوی دانش: زیرساخت مناسب امکانات و ابزارهای جستجو را فراهم میکند (مانند Autonomy، Convera و دیگران) تا کارکنان را قادر سازد تا دانش مورد نیاز در فرآیند نوآوری را جستجو کنند. این یک ساختار شرکتی منحصر به فرد برای پایگاه دانش شرکت فراهم میکند. همچنین میتواند دانش ضمنی را از طریق فهرستهای راهنما34 که حوزههای تخصص افراد را در سازمان شناسایی میکنند، قابل دسترستر کند (پلزیز، 2007)
سیستم فناوری اطلاعات: ابزارهای دسترسی مانند
برنامههای کاربردی یادگیری الکترونیکی، پورتالهای وب، فناوریهای گفتگو و چت، تابلوهای پیام الکترونیکی، ابزارهای تعامل همزمان، و ابزارهای جستجو و داده کاوی، پویش محیطی، بهینه کاوی، اینترانت، پایگاههای اطلاعاتی گسترده در سطح شرکت و جوامع عملی برای کسب دانش و در دسترس ساختن آن (ایگال و نامپراسرچای، 2014) همگی زیرساختهایی هستند که برای یکپارچهسازی میتوانند مورد استفاده قرار گیرند. در سازمانها برای یکپارچگی ابتدا باید بررسی کرد که کدام یک از زیرساختها در دسترس سازمان است و در آن زیر ساخت در چه نقطهای قرار دارند و برای رسیدن به وضع مطلوب در زیرساختها برنامهریزی لازم صورت گیرد. تیم مدیریت دانش حداقل به یک متخصص در زمینه فناوری اطلاعات نیاز دارد که از جزئیات موجود در سازمان و نیز قابلیت های جدید به عنوان محرک و توانمندساز مدیریت دانش، مطلع باشد. این فرد باید ارتباط مناسبی با بخش اطلاعات داشته و در تعیین مناسبترین برای سازمان کمک نماید (میلتون و لمپ، 2016)
ایجاد بستر برای دانش ضمنی: ایجاد فضایی برای به اشتراکگذاری دانش ضمنی و کدگذاری این نوع دانش، از نتایج به کارگیری زیرساختهای یکپارچهسازی است. انجمنهای گفتگوی آنلاین یک نمونه است. همچنین جلسات تجربهخوانی که در آن از کارکنان با سابقه دعوت شود تا تجربیاتشان را با دیگر افراد سازمان به اشتراک بگذارند از فرایندهایی است که در حفظ دانشهای ضمنی در سازمان کمک مینماید. همچنین دانش را می توان با کار در تیمهای کوچک، تهیه برگه های پروژه یا اطلاعات، چرخش شغل، اعزام داخلی و جلسات غیررسمی وقت ناهار به اشتراک گذاشت (موهانک، 2015)
طبقهبندی دانش: مدیریت دانش با استفاده از سازماندهی دانش و مهارتها و ابزارهای بازیابی، مانند طبقه بندی، در دسترس بودن و دسترسی به دانش ضمنی و آشکار مورد استفاده در فرآیند نوآوری را امکان پذیر میسازد و دانش را به روشی ساختاریافته با توجه به ساختارها و زنجیره ارزش منحصر به فرد سازمان بازیابی میکند (پلزیز، 2007). از طریق ساختارهای مدیریت دانش مانند طبقه بندی، مدیریت دانش می تواند یکپارچگی پایگاه دانش شرکت را تضمین کند. این کار به کارکنان این امکان را میدهد که دید یکپارچه از دانش موجود، محل دسترسی به آن و همچنین شکاف در پایگاه دانش داشته باشند. این امر در فرآیند نوآوری بسیار مهم است تا اطمینان حاصل شود که دانش به عنوان منبع به حداکثر سود خود استفاده میشود و اطمینان حاصل میشود که دانش در فرآیند نوآوری دوباره خلق نمیشود (پلزیز، 2007)
چارچوب مفهومی یکپارچهسازی فرآیندهای .../ سمیرا شقاقی و همکاران 21 |
5-5- مکانیسمهای یکپارچهسازی
انجمنهای خلاقیت دانش پایه: این نوع انجمن هم میتواند مجازی باشد و هم در محیط فیزیکی. تسهیل ایجاد، نشر و انتقال دانش در درون سازمان و بیرون سازمان و حتی به صورت مشترک را مهیا میسازند (رضاییان و همکاران، 2010)
انجمنهای همکاری آنلاین: این انجمنهای همکاری بسیار ارزشمند هستند زیرا از کدگذاری دانش استفاده شده به عنوان ورودی برای فرآیند نوآوری و همچنین به عنوان خروجی فرآیند نوآوری استفاده میکنند. دسترسی به دانش و شناسایی همکاران را در فرآیند به اشتراکگذاری دانش و نوآوری فراهم میکنند، بنابراین مرجعی از تخصص و محل قرارگیری آن در سازمان ایجاد میکند (پلزیز، 2007)
چارچوب مفهومی یکپارچهسازی فرآیندهای .../ سمیرا شقاقی و همکاران 22 |
ساختارهای سازمانی برای یکپارچه سازی: تیمهای متقابل و جلسات رسمی دو ساختار مهم برای یکپارچهسازیاند. روابط مؤثر و کار گروهی بین فعالیتهای بازاریابی و تحقیق و توسعه نیز منجر به پروژههای موفق خواهد شد (مادیرا و همکاران، 2013) تیم های متقابل یک خاک حاصلخیز را برای ادغام نشان میدهند زیرا هم کانالی برای جریان دانش در بین افراد و هم بستری برای تغییر و بهبود این جریانها فراهم میکنند. در فرایند توسعه محصول زمانی که از سررسیدهای سخت و معماریهای ماژولار محصول بهره میبریم، تیمهای متقابل به عنوان مبنایی برای ادغام دانش محلی عمل خواهند کرد (برگرن و همکاران، 2011). بنابراین باید در ساختار سازمانی ایجاد کارگروه و تیم های حل مسئله مدنظر قرار گیرد.
یکپارچهسازی از طریق شبکههای ارتباطی در داخل و خارج سازمان: ابزارهای مدیریت پروژه مبتنی بر ارتباطات که گزارشهای روزانه اعضا را میگیرند و اطلاعاتی را برای مدیریت وضعیت و مدیریت کیفیت ایجاد میکنند، به عنوان گزارش بین اعضا به اشتراک گذاشته میشوند. به عنوان مثال، در یک پروژه توسعه محصول جدید که شامل چندین پیمانکار بود، کلیه گزارشهای مربوط به مدیریت کیفیت در داخل سیستم صادر شد و با تجزیه و تحلیل پیشرفت پروژه و انجام اقدامات در هر مرحله توسعه، از مشکلات بحرانی جلوگیری شد. در پروژههای کوتاهمدت، از سیستمهای KM نیز برای ارتباط بین اعضا استفاده میشود، که در آن اعضا هر روز به طور متقابل موارد تحویلی ذخیره شده در سیستم را بررسی میکنند و نیاز به کار مجدد در پروژه را کاهش میدهند. KI از طریق پلتفرمها، ابزارها و فرآیندهای KM همچنین بازتاب و گفتگو را تسهیل میکند تا امکان یادگیری و نوآوری شخصی و سازمانی را فراهم کند. این فضای بازتابی و گفتوگو نیازمند توانایی پیوند دادن اهداف، ایدهها و نتایج و همچنین سازگاری و نمایش پویا اطلاعات و دانش تجاری است. بدون اطلاعات مؤثر و یک سیستم پشتیبانی KM که KI را هدایت می کند، سازمان ها نمیتوانند از دانش به عنوان یک منبع نوآوری استفاده کنند (موهانک و جودی، 2015)
ادغام دانش تخصصی فردی(که منابع اطلاعات فنی و تجاری هستند): توانایی کسب و تجسم دانش ضمنی در سازمان تأثیر مثبتی بر نوآوری و فرآیندهای توسعه محصول/خدمات جدید دارد (جنسن و همکاران، ۲۰۰۷). نوآوری در توسعه محصول یا فرآیند جدید مستلزم استفاده از انبوهی از مهارتها و تخصص و همچنین دانش انباشته سازمان برای به حداکثر رساندن عملکرد محصول یا خدمات جدید است. یکی از نقشهای اصلی KI در نوآوری، امکان اشتراکگذاری و کدگذاری دانش ضمنی است. جذب و به اشتراکگذاری دانش ضمنی و انگیزه به اشتراکگذاری برای قابلیتهای نوآوری سازمانها حیاتی است. سیستمهای غیررسمی برای شرکتهای مبتنی بر فناوری برای جذب، انتقال و در نهایت تبدیل دانش فردی به دانش صریح اهمیت ویژهای دارند. این فرآیند باید توسط سیستمهای پشتیبانی مدیریت دانش پشتیبانی شود (موهانک و جودی، 2015). در هر مرحله از نوآوری باید استراتژی دانشی متناسب با سازمان و هدف مد نظر را پیاده کرد. داروک و مک ناتون (۲۰۰۲) از تحقیقات خود به این نتیجه رسیدند که سازمانها باید تعادل خوبی در اتخاذ استراتژیهای مختلف مدیریت دانش شخصیسازی و کدگذاری ایجاد کنند. آنها معتقدند که در مراحل مختلف توسعه نوآوری نیاز به حمایت مدیریت دانش متفاوتی دارد (امار، 2015) استراتژی مدیریت دانش شخصیسازی بسیار با فرآیند تولید ایده هماهنگ است و به خلاقیت در ابتدای فرآیند نوآوری کمک میکند. ایدهپردازی را میتوان در سطح فردی یا تیمی، در نتیجه شناخت درونی، تجربه یا تعامل، معمولاً از طریق یک تلاش گروهی رسمی یا غیررسمی با تحریک ایدههایی آغاز کرد که در نهایت میتواند به ایجاد یک راه حل یا محصول نوآورانه منجر شود.
6- بحث و نتیجهگیری
ارتباط نزدیک سه مقوله مدیریت فناوری، نوآوری و دانش و همپوشانیهای این سه حوزه با یکدیگر لزوم داشتن رویکردی یکپارچه برای کاهش اتلاف منابع و استفاده بهینه از منابع و همچنین همراستا کردن جهت حرکت و همافزایی در سازمانهای فناوری محور را میرساند.
چارچوب مفهومی یکپارچهسازی فرآیندهای .../ سمیرا شقاقی و همکاران 23 |
در این پژوهش با استفاده از روش مرور سیستماتیک و بررسی یافتهها و پژوهشهای پیشینی که به دنبال ارائه راهکار و پاسخی برای نحوه یکپارچه و همراستا کردن این سه حوزه در سازمانهای فناوری محور بودند، ابتدا یک بنیان نظری بوجود آمد و بر اساس آن با روش فراترکیب یافتههای حاصل از پژوهشهای پیشین با یکدیگر ترکیب شد و به یک مدل مفهومی ختم گشت. در این مدل ارتباط این حوزهها با یکدیگر و نحوه تعامل و همپوشانی و راهکارهایی برای یکپارچه کردن آنها تشریح شده است.
این مدل از پنج مقوله: اصول مدیریت نوآوری دانش، زیرساخت یکپارچهسازی، مکانیسمهای یکپارچهسازی، توانمندسازهای مدیریت نوآوری-فناوری-دانش و روال سازی و ایجاد فرهنگ یکپارچهسازی تشکیل شده است.
طبق مدل به دست آمده در این پژوهش برای یکپارچهسازی، سازمانها باید زیرساختهای مدیریت دانش خود را به گونهای توسعه دهند که امکان جستجوی دانش در فرایند نوآوری فراهم آید و طبقهبندی مشخصی از دانش در دسترس قرار گیرد. همچنین از ابزارها و بسترهایی برای اشتراک دانش ضمنی استفاده شود. داشتن سیستمهای فناوری اطلاعات مناسب نیز جز زیرساختهای اصلی لازم جهت یکپارچهسازی است.
نوعی از یکپارچهسازی مبتنی بر افراد صورت میگیرد. بر این اساس باید دید اکوسیستمی به نوآوری داشت و پروژهها باید به عنوان بخشی از یک محیط زیست نوآوری گستردهتر دیده شوند این یافتهها پیامدهای مهمی برای نوع نگاه مدیران پروژه دارد.
شرایط مدیریت دانش بر قابلیت نوآوری، به ویژه ساختار انعطافپذیر، فناوری اطلاعات و ارتباطات، هدف استراتژیک و محیط رقابتی تأثیر مثبت دارد (آکوستا، 2020) یکی از مهمترین نقشهای مدیریت دانش در ارتباط با نوآوری اشتراک دانش ضمنی است. تیم توسعه محصول دانشهای ضمنی مهمی دارد که باید جذب و به اشتراک گذاشته شود. معمولا افراد انگیزه لازم را ندارند که به صورت خودجوش در فرایند اشتراک دانش شرکت کنند و در بسیاری از موارد به خودآگاهی نرسیدهاند که دانش با ارزشی دارند، و از طرفی برخی دانشها خاصیت جمعی دارد و نمیتوان آن را به صورت فردی در اختیار سایرین قرار داد و این وظیفه مدیریت دانش است که امکان اشتراک دانش ضمنی را فراهم نماید. شواهد تجربی قانع کنندهای وجود دارد که توانایی کسب و تجسم دانش ضمنی در سازمان تأثیر مثبتی بر نوآوری و فرآیندهای توسعه محصول/خدمات جدید دارد (جنسن و همکاران، ۲۰۰۷). یکی از نقشهای اصلی KI در نوآوری، امکان اشتراکگذاری و کدگذاری دانش ضمنی است. مدیران و محققانی که در زمینه تعامل منابع انسانی و شبکهها فعالیت میکنند باید برای دانش ضمنی اهمیت بیشتری قائل شوند زیرا دانش ضمنی جریان فرایند برهمکنش و فعل و انفعال شخصی است. بنابراین تحقیقات، انتقال فراست و شهود، یا به عبارتی دیگر آنچه انسانها درون خود حس میکنند، در جوی غیر رسمی و رو در رو بهتر عمل میکند. در نتیجه در این فضا به راحتی ميتوان از ایدههای جدید، محصولات یا فرایندهای خلاقانه جهت حل مشکلات به صورت انعطاف پذیر بهرهمند گردید.
مهمترین اصولی که برای مدیریت یکپارچه دانش و نوآوری و فناوری در سازمان لازماند عبارت است از: اتخاذ استراتژی دانشی مشارکتی و نه رقابتی و خودانگیختگی در میان کارکنان سازمان از پایین به بالا صورت گیرد. به جای در نظر گرفتن دیدگاه خطی زنجیره ارزش، سیستم ارزش برای نوآوری لحاظ گردد. همچنین نباید انتظار داشت فناوریها یکپارچهسازی را در سازمان رقم بزنند و دست آخر این انسانها و اعضای سازمان هستند که از فناوری استفاده خواهند کرد.
برای یکپارچهسازی باید سازوکارهایی را لحاظ کرد. در ابتدا لازم است تا تصمیم به اتخاذ رویکرد یکپارچه از طرف رهبران سازمان گرفته شود و یکپارچهسازی جزئی از استراتژی سازمان درنظر گرفته شود. همچنین ساختار سازمان نیز باید متناسب با این هدف بازطراحی شود. در بسیاری از موارد این سه حوزه در قسمتهای جداگانهای از سازمان قرار گرفتهاند و جهتگیریهای متفاوت و متناقضی با یکدیگر دارند. علاوه بر این در ساختارسازمانی باید راههایی برای برقراری ارتباط موثر و بهینه بین بخشهای مختلف برای جریان دانش و نوآوری در سازمان در نظر گرفته شود(موهانک و جودی، 2015) . حتی توسعه محصولات به ظاهر ساده بر ادغام دانش مهندسی (به عنوان مثال ادغام مهندسی محصول و تولید) متکی است و محصولات پیچیدهتر اغلب نتیجه یکپارچه شدن چندین زمینه تخصصی مهندسی هستند (مانند مکانیک، نرم افزار، الکترونیک، دینامیک سیالات، احتراق). بنابراین، ابداع فرآیندهای مناسب برای یکپارچهسازی دانش مهندسی یک چالش حیاتی در اکثر پروژههای NPD است. مطالعات متعددی به مزایای استفاده از ساختارهای تیمی متقابل برای انجام چنین ادغامی اشاره کردهاند. تیمهای متقابل زمینه مناسبی را برای ادغام نشان میدهند زیرا هم کانالی برای جریان دانش در بین افراد و هم بستری برای تغییر و بهبود این جریانها فراهم میکنند (برگرن و همکاران، 2011). بنابراین سازمان باید فرهنگ یکپارچهسازی و اشتراک دانش و کارتیمی و گروهی برای نوآوری را در خود ایجاد کند.
چارچوب مفهومی یکپارچهسازی فرآیندهای .../ سمیرا شقاقی و همکاران 24 |
[1] . New Technology Based Firms
[2] . Paul Trott
[3] . Innovation Management
[4] . Igel, B., & Numprasertchai
[5] .Lu, I-Y
[6] . New Product Development
[7] . Berggren, C
[8] .Venn diagram
[9] .Cetindamar
[10] . Zeeshan Asim, S. S
[11] .Knowledge Management Capabilities
[12] .Innovation Management Capabilities
[13] .Technology Management Capabilities
[14] .Knowledge Integration
[15] .Mohannak, K., & Matthews
[16] . Gutterman
[17] . Bolukbas, U., & Guneri, A
[18] . Wu, W., & Wu, C
[19] . Systematic Literature Review
[20] .Tranfield
[21] .Vrontis
[22] . webofscience.com
[23] . scholar.google.com
[24] . zednee.io
[27] . Knowledge management & Innovation Management & Technology Management
[29] . MAXQDA
[30] . Umar, I.
[31] . documenting best practices
[32] . expert directories
[33] . embedding
[34] . Directories
[35] .Mobile engineer
[36] . Bolukbas, U., & Guneri, A
شکل 6. کدها یا مضامین پایه مستخرج از مطالعه سیستماتیک
شکل 7. چارچوب مفهومی کشف شده در پژوهش برای یکپارچهسازی فرآیندهای مدیریت نوآوری، فناوری و دانش در توسعه محصول
چارچوب مفهومی یکپارچهسازی فرآیندهای .../ سمیرا شقاقی و همکاران 25 |
مفاهیم 5 گانه | مضامین پایه | تعریف مضامین پایه | منابع |
اصول مدیریت نوآوری-دانش | استراتژی دانش مشارکتی در مقابل رقابتی | استراتژی رقابتی به دلیل رقابت برای سهمی از یک کیک دانش، سناریوهای برد- باخت را ایجاد میکنند، در حالی که استراتژیهای دانش مشارکتی، موقعیتهای برد-برد را از طریق روابط همزیستی با به اشتراک گذاشتن داراییهای مبتنی بر دانش و رشد کیک دانش برای همه تشویق میکنند | [6] [25] |
سیستم ارزش نوآوری در برابر زنجیره ارزش | برای یکپارچهسازی باید نگاه اکوسیستمی به فرایند نوآوری داشت. اکوسیستمها به ارائه دهندگانی از نوآوریها نیاز دارند که ممکن است به صنایع مختلف تعلق داشته باشند، اما وابستگی متقابل قابل توجهی دارند. از این نظر، اکوسیستمها در سیستم ارزش پورتر یا شبکههای راهبردی شرکت نمیگنجند. تفکر زنجیره ارزش خطی و ایستا است، در حالی که ارزش نوآوری متشکل از فرآیندهای دانش غیرخطی و پویا است | [6] | |
توسعه شبکه دانش | شناسایی مراکز دانشی و مشخص نمودن استراتژی همکاری دانشی با مراکز مختلف و حوزههای همکاری. یک پیش نیاز برای KI موثر این است که بدانیم چه کسی دانش و تخصص مورد نیاز را دارد، دانش و تخصص در کجا قرار دارد و در کجا مورد نیاز است | [6] [13] [17] [23] [24] | |
تمرکز بر موفقیت مشتری به جای رضایت مشتری |
| ([6] [17] | |
راه حل مبتنی بر فناوری انسان محور | انسانها در «مهارتهای دانش» بهتر هستند در حالی که رایانهها در «وظایف اطلاعاتی» مانند جمعآوری و طبقهبندی اطلاعات بسیار ساختاریافته که به سرعت تغییر میکنند مهارت بیشتری دارند. برای تفسیر دانش در یک زمینه وسیعتر یا ترکیب آن با انواع دیگر اطلاعات، یا ترکیب دانش بدون ساختار، انسان و ماشین باید یکدیگر را تکمیل کنند | [6] | |
توانمندسازهای مدیریت نوآوری - دانش | توانمند سازهای فرایند | در کلیه فرآیندهای سازمان می توان نوآوری کرد و با بهبودهایی در فرآیند، خلاقیت و نوآوری را بدان اضافه کرد. این مستلزم شناخت کامل فرآیندها، شناخت بخشهای دانشی هر فرآیند و ایجاد ساز و کار برای استخراج دانش و به کارگیری آن در بهبود فرآیندهاست. | [6] [25] [31] |
توانمندسازهای افراد | در سطح فردی نیز می توان توانمندسازهای دانشی جهت بهبود نوآوری به خدمت گرفت که برخی از آنها عبارتند از: الف) ایجاد دانش یا تیمهای سرمایه فکری ب) تشکیل مراکز دانش مردم محور ج) استفاده از فناوریهای مشترک برای تبادل دانش بین افراد | [6] | |
توانمندسازهای سطح محصول | مدل پردازش اطلاعات در گذشته فرض میکرد که نوآوریها به طور ایستا بر اساس اطلاعات از پیش تعیین شده است که باید از قبل پردازش شوند.
| [6] [25] [31] | |
سیستمهای پشتیبانی | دانش باید در بخش های مختلف ادغام شود و توسط یک سیستم ارتباطی موثر در بین عملکردهای سازمانی تسهیل شود. فرآیند تفسیر و تسخیر دانش تک تک اعضا و تعبیه آن در روالهای سازمانی تا حد زیادی به اثربخشی سیستمهای پشتیبانی فناوری در محل بستگی دارد که به نوبه خود نقش کلیدی در KI مؤثر در داخل شرکت ایفا میکند. | [23] [24] | |
حمایت رهبران سازمان | رهبران میتوانند فرهنگ شرکتی مثبتی را شکل دهند که در آن نقش دانش، KM، نوآوری و تفکر خلاق تشویق و ارزش گذاری می شود. تشویق مدیران و کارکنان به مشارکت در یادگیری مستمر میتواند مهارتها و دانش رسمی و غیررسمی را در سراسر مرزهای عملکردی افزایش دهد. کارمندانی که چارچوب مرجع گستردهتری برای زمینهای که در آن کار میکنند، میتوانند به طور مؤثرتری در فرهنگ یادگیری و آزمایش نوآوری کنند | [24] | |
روال سازی و ایجاد فرهنگ یکپارچه سازی | کار تیمی و گروهی | یکپارچهکردن دانش تیمها برای تعهد مشترک و توانایی کار خوب با اعضای پروژه در پروژههای نوآوری حیاتی است. روابط مؤثر و کار گروهی منجر به پروژههای موفق خواهد شد. دانش را میتوان با کار در تیمهای کوچک، تهیه برگههای پروژه یا اطلاعات، چرخش شغل، اعزام داخلی و جلسات غیررسمی وقت ناهار به اشتراک گذاشت | [13] [24] [26] [32] |
فرهنگ یکپارچه سازی | جریان دانش در سراسر مرزهای عملکردی تضمین میکند که پایگاه وسیع تری از دانش در دسترس کارکنان است. این نشان می دهد که یکپارچه سازی دانش یک فرآیند مستقل نیست و باید در تمام فرآیندهای تجاری تعبیه شود و باید به بخشی از فرهنگ و روال شرکت تبدیل شود. |
| |
فرهنگ مشارکتی و به اشتراک گذاری دانش ضمنی | فرهنگ مثبت و فعالیتهای نوآوری مشارکتی، اشتراک دانش تخصصی کارکنان را در فرآیندهای توسعه محصول یا خدمات جدید تشویق میکند.کارکنانی که تشویق می شوند دانش ضمنی خود را به اشتراک بگذارند، تکنیکهای جدیدی را برای به اشتراکگذاری دانش توسعه داده و راه حلهای بهتر و فراگیرتری برای مشتریان خود ایجاد میکنند. | [24] [13] [27] [28] [32] | |
زیرساخت یکپارچه سازی | امکان جستجوی دانش | زیرساخت مناسب امکانات و ابزارهای جستجو را فراهم میکند تا کارکنان را قادر سازد تا دانش مورد نیاز در فرآیند نوآوری را جستجو کنند. | [13] |
سیستم فناوری اطلاعات | ابزارهای دسترسی مانند برنامه های کاربردی یادگیری الکترونیکی، پورتالهای وب، فناوریهای گفتگو و چت، تابلوهای پیام الکترونیکی، ابزارهای تعامل همزمان، ابزارهای جستجو و داده کاوی، پویش محیطی، بهینه کاوی، اینترانت، ... و در دسترس ساختن آن همگی زیرساختهایی هستند که برای یکپارچهسازی میتوانند مورد استفاده قرار گیرند. | [6] [23] [24] [26] [9] | |
ایجاد بستر برای دانش ضمنی | ایجاد فضایی برای به اشتراکگذاری دانش ضمنی و کدگذاری این نوع دانش، از نتایج به کارگیری زیرساختهای یکپارچهسازی است. انجمنهای گفتگوی آنلاین و جلسات تجربهخوانی یک نمونه است. |
| |
طبقه بندی دانش | مدیریت دانش با استفاده از سازماندهی دانش و مهارتها، مانند طبقه بندی، دسترسی به دانش ضمنی و آشکار مورد استفاده در فرآیند نوآوری را امکان پذیر میسازد و دانش را به روشی ساختاریافته با توجه به ساختارها و زنجیره ارزش منحصر به فرد سازمان بازیابی میکند. طبقه بندی دانش می تواند یکپارچگی پایگاه دانش شرکت را تضمین کند. این کار به کارکنان این امکان را میدهد که دید یکپارچه از دانش موجود، محل دسترسی به آن و همچنین شکاف در پایگاه دانش داشته باشند. | [13] | |
نقشه دانش شرکت | یک پیش نیاز برای یکپارچه کردن دانش موثر این است که بدانیم دانش و تخصص مورد نیاز دست چه کسی است، در کجا قرار دارد و در کجا مورد نیاز است. بنابراین، ادغام و به اشتراک گذاری دانش به یک چالش استراتژیک مهم برای کسب تجربه فنی و تجاری در شرکت های مبتنی بر فناوری تبدیل میشود. به همین منظور از نقشههای دانشی استفاده میگردد که توزیع دانش در سازمان را نشان میدهد و با استفاده از آن نقاط بحرانی دانش را در سازمان شناسایی نمود. | [13] [24] | |
مکانیسم های یکپارچه سازی | ادغام دانش تخصصی فردی | نوآوری در توسعه محصول یا فرآیند جدید مستلزم استفاده از انبوهی از مهارتها و تخصص و همچنین دانش انباشته سازمان برای به حداکثر رساندن عملکرد محصول یا خدمات جدید است. یکی از نقشهای اصلی KI در نوآوری، امکان اشتراکگذاری و کدگذاری دانش ضمنی است. استراتژی مدیریت دانش شخصیسازی با فرآیند تولید ایده هماهنگ است و به خلاقیت در ابتدای فرآیند نوآوری کمک میکند. | [13] [17] [24] |
یکپارچه سازی از طریق شبکههای ارتباطی |
| [13] [24] | |
یکپارچهسازی مبتنی بر افراد | در این مقوله دو دسته وجود دارد. یکی مخترعان فردی که نقش یکپارچه کننده دانش و همچنین مولد ایده را دارند و یکی هم مهندسان سیار که آزادی عمل داشته و نقش بسیاری در ایجاد شبکه و شناخت افراد کلیدی و غیره دارد. | [2] | |
انجمنهای همکاری آنلاین | در این انجمنهای همکاری از کدگذاری دانش استفاده شده به عنوان ورودی برای فرآیند نوآوری و همچنین به عنوان خروجی فرآیند نوآوری استفاده میشود. | [13] | |
انجمن خلاقیت دانش پایه | این نوع انجمن هم میتواند مجازی باشد و هم در محیط فیزیکی و تسهیل ایجاد، نشر و انتقال دانش در درون سازمان و بیرون سازمان و حتی به صورت مشترک را محیا میسازد | [5] | |
ساختارهای سازمانی برای یکپارچه سازی | تیمهای متقابل و جلسات رسمی دو ساختار مهم برای یکپارچهسازیاند. روابط مؤثر و کار گروهی بین فعالیتهای بازاریابی و تحقیق و توسعه نیز منجر به پروژههای موفق خواهد شد. بنابراین باید در ساختار سازمانی ایجاد کارگروه و تیم های حل مسئله مدنظر قرار گیرد. | [24] [13] [26] [2] |
چارچوب مفهومی یکپارچهسازی فرآیندهای .../ سمیرا شقاقی و همکاران 28 |
پیوست 1: همانطورکه در متن مقاله بیان شد، بالغ بر 220 کد به واحدهای داده (هر جمله یا پاراگراف) تخصیص داده شد. در مرحله بعد 220 کد تحلیل و کدهای مشابه تجمیع شدند. در جدول زیر به دلیل محدودیت فضای مقاله، یک مرحله تجمیع 220 کد انجام شده و 150 کد تجمیع شده نشان داده شده است. در این جدول مرحله به مرحله دسته بندی 150 کد و در نهایت رسیدن به 24 کد و قرار دادن آنها در 5 مقوله نشان داده شده است.
کد گذاری محتوا | تکرار | |||||
روال سازی و ایجاد فرهنگ یکپارچگی | 31 | |||||
| فرهنگ یکپارچه سازی | 2 | ||||
|
| محرکهای دانشیِ فرهنگ نوآوری | 2 | |||
|
| یکپارچه سازی دانش | 4 | |||
|
| خودانگیختگی از پایین به بالا | 1 | |||
|
| دلایل لزوم یکپارچه سازی دانش برای نوآوری | 1 | |||
|
| ضرورت ادغام دانش در فعالیت نوآورانه | 1 | |||
| کار تیمی و گروهی برای نوآوری | 4 | ||||
|
| تسهیل همکاری | 1 | |||
|
| قابلیت تیم سازی | 2 | |||
| فرهنگ مشارکتی و به اشتراک گذاری دانش ضمنی | 4 | ||||
|
| ایجاد فرهنگ همکاری و اشتراک دانش | 3 | |||
|
| اشتراک دانش ضمنی | 3 | |||
|
|
| سیستم غیررسمی برای جذب و اشتراک دانش | 2 | ||
|
| جذب دانش ضمنی با سیستم غیررسمی | 1 | |||
مکانیسم های یکپارچه سازی | 58 | |||||
| یکپارچه سازی مبتنی بر افراد | 1 | ||||
|
| مخترعان فردی | 2 | |||
|
|
| انعطاف پذیری فرایند توسعه محصول برای نقش مخترعان | 1 | ||
|
| Mobile engineers | 2 | |||
| انجمن های خلاقيت دانش پايه (KBCC) | 2 | ||||
|
| نقشهای مدیریت دانش در نوآوری | 2 | |||
|
| انواع تاثیر مدیریت دانش بر اجزا نوآوری | 2 | |||
|
|
| تاثیر منفی به اشتراک نگذاشتن دانش و مدیریت نکردن دانش بر نوآوری | 1 | ||
|
|
| تاثیر ادغام دانش داخلی و خارجی روی نوآوری | 1 | ||
|
|
| عوامل موثر بر ادغام دانش مهندس | 1 | ||
|
|
| تاثیر اشتراک دانش ضمنی بر نوآوری | 3 | ||
|
|
| تاثیر استراتژی شخصی سازی دانش روی تولید ایده | 1 | ||
|
|
|
| رویکرد مکمل مدیریت دانش | 1 | |
|
|
| تاثیر شیوه مدیریت دانش بر انواع نوآوری | 3 | ||
|
|
| تاثیر مدیریت دانش بر قابلیت نوآوری | 1 | ||
|
|
| تاثیر کدگذاری دانش بر تولید ایده | 1 | ||
| ساختارهای سازمانی برای یکپارچگی | 1 | ||||
|
| کار گروهی بین فعالیت های بازاریابی و تحقیق و توسعه | 1 | |||
|
| ساختارهای تیمی متقابل | 2 | |||
|
| جوامع عملی | 1 | |||
|
| مدلها | 3 | |||
|
|
| مدل ایجاد دانش | 1 | ||
|
|
| مدل ادغام دانش در فرایند نوآوری | 1 | ||
|
|
| مدل توسعه مدیریت دانش و نوآوری | 1 | ||
|
|
| مدل مدیریت دانش در فرایند نوآوری | 1 | ||
|
|
| مدل یکپارچه سازی دانش متناظر با فعالیتهای تحقیق و توسعه | 1 | ||
|
|
| مدل یکپارچگی مدیریت دانش و نوآوری فناورانه | 1 | ||
|
|
| مدل مرحله-دروازه نوآوری | 2 | ||
|
| سطوح یکپارچه سازی | 1 | |||
|
|
| فرایند چندسطحی ایجاد و ادغام دانش | 1 | ||
|
|
| تفاوت سطوح ییکپارچگی در نسبت با عدم قطعیت فناوری | 1 | ||
|
|
|
| طراحی مکانیزم یکپارچگی در شرایط عدم قطعیت | 2 | |
|
|
|
| استراتژی NPDدر شرایط عدم قطعیت | 1 | |
|
| مکانیسم های سازمانی برای یکپارچه سازی دانش در فرایند نوآوری | 2 | |||
| انجمنهای همکاری آنلاین | 1 | ||||
|
| شبکه های اشتراک دانش با همکاران، مشتریان و تامین کنندگان | 2 | |||
| ادغام دانش تخصصی فردی | 1 | ||||
|
| بهینه کاوی | 1 | |||
| یکپارچه سازی از طریق شبکههای ارتباطی | 1 | ||||
|
| روابط اکوسیستمی | 1 | |||
|
| نگاه اکوسیستمی | 1 | |||
|
| شبکه غیررسمی | 1 | |||
زیرساخت مدیریت دانش برای نوآوری | 50 | |||||
| سیستم فناوری اطلاعات | 3 | ||||
|
| پایگاههای اطلاعاتی گسترده | 1 | |||
|
| اینترانت | 1 | |||
|
| پویش محیطی | 1 | |||
|
| سیستم های خبره | 1 | |||
|
| داده کاوی | 1 | |||
| امکان جستجوی دانش | 1 | ||||
|
| تعیین شکافهای دانش | 3 | |||
| ایجاد ابزار/بستر/فرایند برای دانش ضمنی | 3 | ||||
|
| شیوه های اشتراک دانش ضمنی برای نوآوری | 2 | |||
| طبقه بندی دانش | 2 | ||||
|
| انواع دانش | 3 | |||
|
|
| دانشهای لازم برای نوآوری | 1 | ||
|
|
|
| 1 | ||
|
|
| دانشهای لازم برای توسعه محصول | 1 | ||
|
|
| دانش تخصصی | 1 | ||
|
|
| منابع دانش داخلی و خارجی | 1 | ||
|
|
| دانش ضمنی | 1 | ||
|
|
| زمینه های دانشی مختلف در فرایند نوآوری | 1 | ||
|
|
| دسته بندی دانش در زمینه یکپارچه سازی | 1 | ||
|
|
| شکاف دانش برای نوآوری | 1 | ||
|
| رابطه دانش و نوآوری | 2 | |||
|
|
| KIبخشی از پویایی فرایند نوآوری | 1 | ||
|
| تعریف نوآوری معماری | 2 | |||
|
| تفاوت نوآوری رادیکال و افزایشی از نظر دانشی | 1 | |||
|
| نوآوری معماری و مدیریت دانش | 2 | |||
| نقشه دانش شرکت | 2 | ||||
|
| شناسایی ذخایر دانشی | 1 | |||
|
| سه حوزه اصلی مدیریت دانش | 1 | |||
|
| زیرمجموعه های مدیریت دانش | 2 | |||
|
|
| رویکرد پیاده سازی | 1 | ||
|
|
| فرایند مدیریت دانش | 1 | ||
|
|
| ویژگی دانش | 1 | ||
|
| تعریف مدیریت دانش با نگاه به نوآوری | 2 | |||
توانمندسازهای مدیریت نوآوری-دانش | 48 | |||||
| حمایت رهبران سازمان از یکپارچگی | 1 | ||||
|
| رهبری سازمانی | 1 | |||
|
| استراتژی اکتساب | 1 | |||
|
| استراتژی پویایی | 1 | |||
| سیستمهای پشتیبانی | 1 | ||||
|
| نظارت و درونیسازی دانش خارجی | 1 | |||
|
| پویایی صنعت | 2 | |||
|
|
| تاثیر پویایی صنعت بر مدیریت دانش | 1 | ||
|
| مدیریت نوآوری -فناوری-دانش | 1 | |||
|
| چرخه مدیریت دانش به نوآوری فناورانه | 1 | |||
| توانمندسازهای سطح محصول | 1 | ||||
|
| تعریف جز محصول | 1 | |||
|
| محصول یکپارچه | 1 | |||
|
| محصول ماژولار | 1 | |||
|
| رابطه ساختار محصول با دانش | 1 | |||
|
| عملکرد نوآوری به عنوان توسعه محصول | 1 | |||
|
| نقش معماری محصول در یکپارچگی | 1 | |||
|
|
| یکپارچه سازی متوالی | 1 | ||
| توانمند سازهای فرایند | 1 | ||||
|
| فرایندهای اصلی نوآوری | 1 | |||
|
| تعاریف دانشی از نوآوری | 3 | |||
|
|
| تعریف دانشی از فرایند نوآوری | 1 | ||
|
|
| رابطه مدیریت نوآوری و دانش | 2 | ||
|
|
| نوآوری به عنوان دانش ضمنی | 1 | ||
|
|
| نوآوری:فرایند تولید دانش جدید با هدف حل مسئله | 1 | ||
|
| نوآوری فناورانه | 1 | |||
|
| فناوری=نوآوری | 1 | |||
|
| عملکرد نوآوری به عنوان فرایند و بهبود | 1 | |||
|
| فرایندهای دانشی برای نوآوری | 1 | |||
|
| یکپارچه سازی دانش در فرایند نوآوری | 5 | |||
|
|
| چالش ادغام دانش تخصصی در نوآوری | 1 | ||
|
|
| ادغام مدیریت دانش در فرایند نوآوری/زیمنس | 1 | ||
|
|
| ادغام دانش تخصصی در توسعه محصول | 1 | ||
|
|
| قابلیت های KI | 1 | ||
|
|
| دسترس پذیری دانش در فرایند نوآوری | 1 | ||
|
|
| ارتباط فرایند اصلی کسب و کار با الزامات فناورانه | 1 | ||
|
|
| ساختار چندلایه دانشی | 1 | ||
| توانمندسازهای افراد | 1 | ||||
|
| محرک دانشیِ ِ نوآوری رادیکال | 1 | |||
|
| کاهش پیچیدگی در فرایند نوآوری | 1 | |||
اصول مدیریت نوآوری-دانش | 33 | |||||
| سیستم ارزش نوآوری در مقابل زنجیره ارزش | 2 | ||||
|
| دانش صریح و روالهای صریح سازی دانش | 1 | |||
| استراتژی دانش مشارکتی در مقابل رقابتی | 2 | ||||
|
| استراتژی دانش برای یکپارچه سازی | 2 | |||
|
| ظرفیت جذب پل دانش و نوآوری | 3 | |||
|
|
| تاثیر مثبت یکپارچه کردن مدیریت فناوری ونوآوری بر ظرفیت جذب | 1 | ||
|
|
| رابطه ظرفیت جذب و مو قعیت شبکه دانشی با نوآوری | 1 | ||
|
|
| تعاریف ظرفیت جذب مرتبط با نوآوری | 1 | ||
|
|
| رابطه ظرفیت جذب با نوآوری | 1 | ||
|
| استراتژیک بودن | 1 | |||
|
|
| پیوند فرایندهای کلیدی با یکپارچگی در سطح استراتژیک | 1 | ||
| تمرکز بر موفقیت مشتری به جای رضایت مشتری | 3 | ||||
|
| حوزه های کلیدی توسعه مدیریت دانش و نوآوری در سازمان در ارتباط با مشتریان | 1 | |||
|
|
| انتظارات مشتری | 1 | ||
|
|
| سفارشی سازی محصول | 1 | ||
|
|
| تعامل با مشتری به عنوان ارزش پیشنهادی | 1 | ||
|
|
|
| تعامل با مشتری | 1 | |
| توسعه شبکه دانش | 3 | ||||
|
| نقش شبکه دانش در یکپارچه سازی | 1 | |||
|
| شبکه دانشی ؛زیرساخت شبکه نوآوری | 1 | |||
| راه حل مبتنی بر فناوری انسان محور | 4 | ||||
منابع
1. acosta-Prado, J. C.-M. (2020) Relationship Between Conditions Of Knowledge Management And Innovation Capability In New Technology-Based Firms. International Journal of Innovation Management.
2. Berggren, C., A. B., Bengtsson, L., Hobday, M., & Söderlund, J. (2011). Knowledge Integration and Innovation: Critical Challenges Facing International Technology-Based Firms. Oxford Scholarship Online.
3. Bolukbas, U., & Guneri, A(2016). Technology competency evaluation of smes in the machine sub-sector by multi criteria decision making approaches. 12th International FLINS Conference on Uncertainty Modelling in Knowledge Engineering and Decision Making—FLINS.
4. Cetindamar, D., Phaal, R., & Probert, D. (2009).Understanding technology management as a dynamic capability: A framework for technology management activities. Technovation 29, , 246-237.
5. Rezaeian Fardooei, S., & Ghazinoori, S. S. (2010). Modeling the role o f ethics in the success of knowledge management systems. Journal o f Science and Technology Policy, 3(2), 1-15.
6. Goh, A. L. (2005). Harnessing knowledge for innovation: an integrated management framework. JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT.
7. Gutterman, A(2019). A Library of Resources for Growth-Oriented Entrepreneurs Definitions and Types of Entrepreneurship. www.alangutterman.com.
8. Hamel, G., & Prahalad, C. (1994). Compeing for the future . Harvard Business Review, 122-128.
9. Igel, B., & Numprasertchai, S(2014). Managing knowledge for innovation: Multiple case studies of science-based R&D in Thailand. Innovation Management, Policy & Practice.
10. Lu, I-Y., Chun-Hsien, W & Chih-Jen, M. (2007).Technology innovation and knowledge management in the high-tech industry. Int. J. Technology Management.
11.Park, Y. K. .(2005) Linkage between knowledge management and R&D management. J. Knowl. Manag.34-44.
12.Pavitt, K. (1984). Sectoral patterns of technical change: Towards a taxonomy and a theory. Research Policy. 343- 373..
13.Plessis, M. d. (2007). The role of knowledge management in innovation. JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT.
14. Silva, M. (2015). A systematic review of Foresight in Project Management literature. Procedia Computer Science 64, doi: 10.1016/j.procs.2015.08.630. 792-799..
15. Tang, D. T. (2009). Application Research of Knowledge Management in R&D Enterprise Project Management. nternational Conference on Information Management, Innovation Management and Industrial Engineering, Xi’an, China. 447- 452.
16. Tranfield, D. D. (2003). Towards a methodology for developing evidence-informed management knowledge by means of systematic review. British Journal of Management, 14(3), https://doi.org/10.1111/1467-8551.00375, 207–222.
17. Umar, I. M. (2005). The Development of Knowledge Management and Innovation Management in a Management Consulting Organisation in the UK. Birmingham City Business School.
18. Unsal, E., & Cetindamar, D. (2015). Technology management capability: Definition and its measurement. Eur. Int. J. Sci. Technol, 181- 196.
19.Vrontis, D. &. (2021). R&D internationalization and innovation: A systematic review, integrative framework and future research directions. Journal of Business Research, Volume 128, , https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2.812- 823.
20. Wu, W., & Wu, C. (2012). How China’s equipment manufacturing firms achieve successful independent innovation: The double helix mode of technological capability and technology management. Chin. Manag. Stud., 160- 183.
21. Zeeshan Asim, S. S(2019). Exploring the Role of Knowledge, Innovation and Technology Management (KNIT) Capabilities that Influence Research and Development. J. Open Innov. Technol. Mark. Complex.
22. Mohannak, K., & Matthews, J. (2015). Knowledge integration within innovation process: a technopreneurial perspective. International Journal of Technoentrepreneurship.
23.MADEIRA1, L. M., VICK, T., & Seido NAGANO, M. (2013). Directions of scientific literature in knowledge management from the perspective of their relationships with innovation, information and technology management. TransInformação.
24. Mohannak, K., & Judy , M. (2015). Knowledge integration within innovation process: a technopreneurial perspective. International Journal of Technoentrepreneurship.
چارچوب مفهومی یکپارچهسازی فرآیندهای .../ سمیرا شقاقی و همکاران 32 |
26. RUNDQUIST, J. (2012). THE ABILITY TO INTEGRATE DIFFERENT TYPES OF KNOWLEDGE AND ITS EFFECT ON INNOVATION PERFORMANCE. International Journal of Innovation Management.
27. Yang, J., Rui, M., & Wang, J. (2006). Enhancing the firm’s innovation capability through knowledge management: a study of high technology firms in China. International Journal of Technology Management.
28. Hänninen, S. (2007). The ‘perfect technology syndrome’: sources, consequences and solutions. International Journal of Technology Management.
39. ترات, پ. (1998). مدیریت نوآوری و توسعه محصول جدید. ترجمه: محسن امامی، ابراهیم سوزنچی (1395). تهران: مرکز تحقیقات سیاست علمی کشور.
30. رابرت فال، دیلک ستیندامار، دیوید پرابرت. (2010). مدیریت تکنولوژی؛ فعالیتها و ابزارها. ترجمه، سعید شوالپور، مجید فروزان مهر (1398)، تهران: سازمان مدیریت صنعتی.
31. نیما گروسی مختارزاده، محمود زمانی، محمد گشتاسبی، (1395). بررسی تاثیر توانمندی یکپارچهسازی دانش بر نوآوری فناورانه و عملکرد راهبردی (مورد مطالعه: بنگاههای تولید کننده دارو در ایران)، فصلنامة نوآوری و ارزشآفرینی،سال پنجم، شمارة دهم، پائیز و زمستان 13
32. میرحسین کیذوری، امیر صادقی سمرجانی، (1395). تاثیر اشتراکگذاری دانش بر نوآوری تیمی اعضای هیات علمی: مورد دانشگاه فردوسی مشهد، فصلنامة نوآوری و ارزشآفرینی،سال پنجم، شماره هم، پائیز و زمستان 193.
33. حبی علی، گورکانی سکینه، شهامت نادر، (1400) نسلهای مدیریت دانش و سازمانها، همايش ملي مدرسه آينده، دوره 2، DOR: 20.1001.2.9920179633.1400.1.1.348.1
35. نیک میلتون، پاتریک لمپ (2016)، دستنامه مدیریت دانش. ترجمه: روحالله نوری، غلامرضا صفاری (1397). تهران: انتشارات شرکت چاپ و نشر بازرگانی.