واکاوی عوامل مؤثر بر همرقابتی شرکتهای نوپا در اکوسیستم کارآفرینی با استفاده از رویکرد فراترکیب
محورهای موضوعی : یافته های جدید علمی در حوزه های نوآوری و کارآفرینی
محمد طالاری
1
*
,
فاطمه کشاورزی
2
1 - استادیار، گروه مدیریت بازرگانی، دانشگاه حضرت معصومه (س)، قم، ایران
2 - دانش آموخته کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی، دانشکده مدیریت، دانشگاه حضرت معصومه (س)، قم، ایران
کلید واژه: همرقابتی, اکوسیستم کارآفرینی, شرکتهای نوپا, فراترکیب, آنتروپی شانون,
چکیده مقاله :
راهبرد همرقابتي در دو دهۀ اخير به منظور کسب، حفظ و ارتقاء جایگاه رقابتی مورد توجه بسیاری از شرکتها قرار گرفته است. در اکوسیستم کارآفرینی شرکت¬های نوپا که همواره با چالش رشد و بقا روبرو هستند که با بکارگیری راهبرد همرقابتی می‌توانند موقعیت رقابتی مناسبی در بسیاری از زمینه‌ها کسب کنند. از اینرو پژوهش حاضر به واکاوی مهمترین عوامل مؤثر بر همرقابتی شرکتهای نوپا در اکوسیستم کارآفرینی پرداخته است. در ابتدا با استفاده از پژوهش کیفی فراترکیب (متاسنتز)، کلیۀ عوامل اثرگذار بر همرقابتي در شرکت¬های نوپا شناسايي شد. سپس میزان اهمیت و اولویت هر یك از عوامل پیشنهادی به کمك روش کمی آنتروپی شانون تعیین شده است. عوامل مؤثر در 6 مقوله 16 مفاهیم و 68 شاخص دسته‌بندي شد. نتايج پژوهش نشان داد که مهم‌ترين عوامل به ترتيب "عوامل نهادي"، "عومل راهبردي"، "عوامل محيطي"، "عوامل فردي_ مديريتي"، "عوامل مشارکتي"، "عوامل ارتباطي" است.از ميان "رويدادها" در رتبۀ اول، و "نهادهاي حمايتي"، "حسن شهرت شرکت" و "داشتن و ذهنيت همرقابتي" در رتبۀ دوم تا چهارم قرار گرفتند. این پژوهش درک عمیقی از ادبیات موجود در مورد راهبرد همرقابتي در شرکت‌هاي نوپا را با سازماندهی عوامل مؤثر بر آن ارائه میدهد و یافته¬های آن می‌تواند در برنامهریزی جهت رشد و بقاي آنها در شرايط پيچيده و پوياي بازار در جهت همرقابتي با ساير شرکتها مورد استفاده قرار بگيرد.
Growth and survival is one of the most important challenges for start-ups in the current situation. On the one hand, the coopetition strategy in the last two decades in order to gain, maintain and improve the competitive position has been considered by many businesses. Start-up can gain a good coopetition position in many areas by using a competitive strategy. So far, research has not examined the factors that are involved in the implementation of a coopetition strategy in start-up. In this method, in order to explain the factors affecting the application of the coopetition strategy, first by systematic review of the literature and using the method of meta-synthetic qualitative research, all dimensions of the coopetition strategy were identified. Then the importance and priority of each of the proposed factors is determined using the Shannon quantitative entropy method. After analyzing the articles, the effective factors were classified into 6 categories, 16 dimensions and 68indicators. The results showed; The most important categories are "institutional factors", "strategic factors", "environmental factors","individual-managerial factors","participatory factors","communication factors" respectively. Among the dimensions, " Events " were in the first place, " Supporting institutions ," and " Good reputation of the company " and , "Having coopetitive mindset " were in the second ,third and Fourth places. This study provides a deep understanding of the existing literature on coopetition strategy in start-ups by organizing the factors affecting it and can be used in planning for their growth and survival in complex and dynamic market conditions to compete with other businesse
1.ترابی،حسین؛خیراندیش، مسعود و محمدی، حسین(1399). تاثیر اکوسیستم کارآفرینی بر فعالیت کار آفرینانه؛ تحلیلی بر مبنای داده‌های GEM. فصلنامه نوآوری و ارزش آفرینی، سال نهم. شماره 17.
2.پازری، محسن؛ حقیقتی نسب، منیژه و عدالتیان شهریاری، جمشید(1399). طراحی شبکه ایجاد ارزش مشترک مبتنی بر نوآوری در اکوسیستم کارآفرینی فناوری. فصلنامه توسعه کارآفرینی،13(4)، 560-541.
3.طالبی،کامبیز؛ سخدری، کمال و تازیکه (1397)، چگونگی ایجاد کارآفرینی استراتژیک برای رشد کسب و کارها در صنایع غذایی ایران. فصلنامه نوآوری و ارزش آفرینی، سال هفتم، شماره 8.
4.طالاری، محمد و بیننده، آمنه (1399). بررسی سیر تطور همرقابتی و ارائه مدل جامع راهبرد همرقابتی در شرایط تحریم. بهبود مدیریت. دوره 14، شمارۀ 1، 95-125.
5.الهی، شعبان و همکاران(1397)، نیروهای تسهیل کننده و بازدارنده همکاریهای فناورانه بین شرکتهای بزرگ و کوچک فناوری محور.فصلنامه فصلنامه نوآوری و ارزش آفرینی، سال هفتم، شماره 13.
6.Blanka, C., & Traunmüller, V. (2020). Blind date? Intermediaries as matchmakers on the way to start-up—industry coopetition. Industrial Marketing Management, 90, 1-13.
7. Bølling toft, A. (2012). The bottom-up business incubator: Leverage to networking and cooperation practices in a self-generated, entrepreneurial-
enabledenvironment. Technovation, 32(5), 304-315.
8. Bengtsson, M., Raza-Ullah, T., & Vanyushyn, V. (2016). The coopetition paradox and tension: The moderating role of coopetition capability. Industrial Marketing Management, 53, 19–3.
9. Bengtsson, M., & Kock, S. (2000). coopetition in business networks|to cooperate and compete simultaneously. ndustrial Marketing Management, 29 (5).
10. Berg, V., Birkeland, J., Nguyen-Duc, A., Pappas, I. O., & Jaccheri, L. (2020). Achieving agility and quality in product development-an empirical study of hardware startups. Journal of Systems and Software, 167, 110599.
11. Banc, C., & Messeghem, K. (2020). Discovering the entrepreneurial micro‐ecosystem: The case of a corporate accelerator. Thunderbird International Business Review, 62(5), 593-605.
12-Berbegal-Mirabent, J., Gil-Doménech, D., & Senent-Bailach, C. (2021). Coopetition strategies of start-ups: evidence from a Spanish regional innovation system. European Journal of International Management, 16(4), 694-711.
13. Bouncken, R. B., Laudien, S. M., Fredrich, V., & Görmar, L. (2018). Coopetition in coworking-spaces: value creation and appropriation tensions in an entrepreneurial space. Review of Managerial Science, 12(2), 385-410.
14 .Czakon, W., Klimas, P., & Mariani, M. (2020). Behavioral antecedents of coopetition: A synthesis and measurement scale. Long Range Planning, 53(1), 101875.
15.Costa, M. A. S., Guerino, G. C., Leal, G. C. L., Balancieri, R., & Galdamez, E. V. C. (2022). Exploring performance measurement practices in Brazilian startups. Total Quality Management & Business Excellence, 33(5-6), 637-663.
16 .Crick, J. M., & Crick, D. (2020). Coopetition and sales performance: evidence from non-mainstream sporting clubs. International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research. 2020 Sep 29.
17 .Crick, J. M., Karami, M., & Crick, D. (2021). The impact of the interaction between an entrepreneurial marketing orientation and coopetition on business performance. International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research,43(4), 1-25.
18. Crick, D., & Crick, J. M. (2016). Coopetition at the sports marketing/entrepreneurship interface: a case study of a Taekwondo organisation. Marketing Intelligence & Planning,34(2),1-36.
20. Crick, J. M. (2018). The facets, antecedents and consequences of coopetition: an entrepreneurial marketing perspective. Qualitative Market Research: An International Journal,12(2),220-116-96.
21.Cukier, D., Kon, F., Gjini, E., & Wang, X. (2020). Startup Ecosystem Maturity and Visualization: The Cases of New York, Tel Aviv, and San Paolo. In Fundamentals of Software Startups (pp. 179-194). Springer, Cham.
22. Czernek-Marszalek, K. (2021). The sources and components of social embeddedness as determinants of business cooperation in a tourist destination. Journal of Destination Marketing and Management, 19, 100534.
23. Devece, C., Ribeiro-Soriano, D. E., & Palacios-Marqués, D. (2019). Coopetition as the new trend in inter-firm alliances: Literature review and research patterns. Review of Managerial Science, 13, 207–226.
24. Ejsmont, A. (2022). Cooperation and coopetition as a tools which could improve leading startups all over the world. Humanities Today: Proceedings, 1(1), 103-118.
25. Flanagan, D. J., Lepisto, D. A., & Ofstein, L. F. (2018). Coopetition among nascent craft breweries: a value chain analysis. Journal of Small Business and Enterprise Development,28(5), 1462-600.
26.Galkina, T., & Lundgren-Henriksson, E. L. (2017). Coopetition as an entrepreneurial process: Interplay of causation and effectuation. Industrial Marketing Management, 67, 158-173.
27. Galvão, A., Marques, C., Franco, M., & Mascarenhas, C. (2019). The role of start-up incubators in cooperation networks from the perspective of resource dependence and interlocking directorates. Management Decision. doi: https:// doi.org/10.1016/j.lrp.2019.101929.
28. Gast, J., Filser, M., Gundolf, K., & Kraus, S. (2015). Coopetition research: towards a better understanding of past trends and future directions. International Journal of Entrepreneurship & Small Business, 24(4), 492-521.
29. Granata, J., Géraudel, M., & d'Armagnac, S. (2019). When entrepreneurs instigate institutional change through coopetition: The case of winemakers in south of France. Strategic Change, 28(6), 409-422.
30.Galloway, T. L., Kuhn, K. M., & Collins-Williams, M. (2019). Competitors as advisors: Peer assistance among small business entrepreneurs. Long Range Planning, 101929.
31. Gernsheimer, O., Kanbach, D. K., & Gast, J. (2021). Coopetition research-A systematic literature review on recent accomplishments and trajectories. Industrial Marketing Management, 96, 113-134.
32 .Garidis, K., & Rossmann, A. (2019). A framework for cooperation behavior of start-ups: Developing a multi-item scale and its performance impacts. Journal of Small Business and Enterprise Development,26(7), 877- 890.
33. Hora, W., Gast, J., Kailer, N., Rey-Marti, A., & Mas-Tur, A. (2018). David and Goliath: causes and effects of coopetition between start-ups and corporates. Review of Managerial Science, 12(2), 411-439.
34. Hammerschmit, J., Eggers, F., Kraus, S., Jones, P., & Filser, M. (2019). Entrepreneurial orientation in sports entrepreneurship-a mixed methods analysis of professional soccer clubs in the German-speaking countries. International entrepreneurship and management journal, 1-19.
35 .Jaensson, J. E. (2016, August). Coopetition and Entrepreneurial Orientation as Drivers for Innovativeness in the Tourism Industry. in the international conference on tourism and hospitality innovations in developing countries (icthi-dc) dar es salaam, tanzania,1-2 august, 2016 (p.16).
36 .Jensen, K. W., & Schott, T. (2015). Start-up firms’ networks for innovation and export: facilitated and constrained by entrepreneurs’ networking in private and public spheres. Social Network Analysis and Mining, 5(1), 1-17.
37 .Kountur, R., Phangestu, J., & Prameswari, D. (2020). The structural model of startup: The moderating effect of enterprise leadership and networking. Management Science Letters, 10(15), 3537-3544.
38. Keidel, J., Bican, P. M., & Riar, F. J. (2021). Influential Factors of Network Changes: Dynamic Network Ties and Sustainable Startup Embeddedness. Sustainability, 13(11), 6184.
39. Knein, E., Greven, A., Bendig, D., & Brettel, M. (2020). Culture and cross-functional coopetition: The interplay of organizational and national culture. Journal of International Management, 26(2), 100731
40. Lechner, C., Soppe, B., & Dowling, M. (2016). Vertical coopetition and the sales growth of young and small firms. Journal of Small Business Management, 54(1), 67-84.
41. Liu, C. H. S., Liu, H. H. J., & Ng, Y. L. (2021). Investigation of entrepreneurial orientation development with airline employees: Moderating roles of a cooperation-competition mechanism. Journal of Air Transport Management, 94, 102074.
42. Lizarelli, F. L., Torres, A. F., Antony, J., Ribeiro, R., Salentijn, W., Fernandes, M. M., & Campos, A. T. (2021). Critical success factors and challenges for Lean Startup: a systematic literature review. The TQM Journal.
43 .McCamley, C., & Gilmore, A. (2017). Exploring entrepreneurial networking: a case study of coopetition in heritage tourism marketing.
44. McGrath, H., O'Toole, T., & Canning, L. (2019). Coopetition: a fundamental feature of entrepreneurial firms' collaborative dynamics. Journal of Business & Industrial Marketing.
45 .Moritz, A., Naulin, T., & Lutz, E. (2022). Accelerators as drivers of coopetition among early-stage startups. Technovation, 102378.
46. Meena, A., Dhir, S., & Sushil, S. (2022). A review of coopetition and future research agenda. Journal of Business & Industrial Marketing.
47. Pekovic, S., Grolleau, G., & Mzoughi, N. (2020). Coopetition in innovation activities and firms' economic performance: An empirical analysis. Creativity and Innovation Management, 29(1), 85-98.
48. Randolph, R. V., H u, H. F., & Silvernail, K. D. (2020). Better the devil you know: Inter-organizational inform ation technology and netw ork social capital in coopetition networks. Inform ation & M anagem ent, 57(6), 103344.
49 Rigtering, J. C., & Behrens, M. A. (2021). The Effect of Corporate—Start-Up Collaborations on Corporate Entrepreneurship. Review of Managerial Science, 1-28.
50. Rusko, R., Härkönen, K., & Liukkonen, S. (2016). Coopetition at elevator pitch events? A case study of micro-activities at a business innovation event. Journal of Innovation Management, 4(3), 79-100.
51.Ratten, V. (2018). Sustainable farming entrepreneurship in the Sunraysia region. International Journal of Sociology and Social Policy, 8(4): 37-57.
52. Seepana, C., Huq, F. A., & Paulraj, A. (2021). Performance effects of entrepreneurial orientation, strategic intent and absorptive capacity within coopetitive relationships. International Journal of Operations & Production Management,41(3), 227-250.
53 Sandelowski, M., & Barroso, J. (2006). Handbook for synthesizing qualitative research. Springer Publishing Company.
54. Spender, J. -C., Corvello, V., Grimaldi, M., & Rippa, P. (2017). Startups and open innovation: A review of the literature. European Journal of Innovation Management, 20(1), 4-30.
55.Soppe, B., Lechner, C., & Dowling, M. (2014). Vertical coopetition in entrepreneurial firms: theory and practice. Journal of Small Business and Enterprise Development,21(4), 548-564.
56. Steiber, A., & Alänge, S. (2020). Corporate-startup collaboration: effects on large firms' business transformation. European Journal of Innovation Management,1-23, DOI 10.1108/EJIM-10-2019-0312.
57. Sanou, F. H., Le Roy, F., & Gnyawali, D. R. (2016). How does centrality in coopetition networks matter? An empirical investigation in the mobile telephone industry. British Journal of Management, 27(1), 143.
58. Theodoraki, C., Messeghem, K., & Audretsch, D. B. (2021). The effectiveness of incubators’ co-opetition strategy in the entrepreneurial ecosystem: Empirical evidence from France. IEEE Transactions on Engineering Management,1-93.
59.Tekin, E., Ramadani, V., & Dana, L. P. (2021). Entrepreneurship in Turkey and other Balkan countries: are there opportunities for mutual co-operation through internationalisation? Review of International Business and Strategy, 31(2), 297-314.
60.Yang, J., Zhu, M., Zhang, M., & Yao, K. (2021). Understanding the relationship between networks, startup risk-taking behaviour, and digitalization: the role of ecosystem coopetition. Journal of Management & Organization, 1-25.
Analysis of Factors Affecting the coopetition of Start-ups in the Entrepreneurial Ecosystem Using a Meta syntheses Approac
* Mohammad Talari ** Fatemeh Keshavarzi
* Assistance professor, Business Department, Hazrat-e Masoumeh University, Qom, Iran m.talari@modares.ac.ir
** MA of Business Administration, Faculty of Management, Hazrate Masoumeh University, Qom, Iran f.keshavarzi34@gmail.com
Received: 02.22.2022 Accepted: 09.27.2023
P.185-202
Abstract
Growth and survival is one of the most important challenges for start-ups in the current situation. On the one hand, the coopetition strategy in the last two decades in order to gain, maintain and improve the competitive position has been considered by many businesses. Start-up can gain a good coopetition position in many areas by using a competitive strategy. So far, research has not examined the factors that are involved in the implementation of a coopetition strategy in start-up. In this method, in order to explain the factors affecting the application of the coopetition strategy, first by systematic review of the literature and using the method of meta-synthetic qualitative research, all dimensions of the coopetition strategy were identified. Then the importance and priority of each of the proposed factors is determined using the Shannon quantitative entropy method. After analyzing the articles, the effective factors were classified into 6 categories, 16 dimensions and 68indicators. The results showed; The most important categories are "institutional factors", "strategic factors", "environmental factors","individual-managerial factors","participatory factors","communication factors" respectively. Among the dimensions, " Events " were in the first place, " Supporting institutions ," and " Good reputation of the company " and , "Having coopetitive mindset " were in the second ,third and Fourth places. This study provides a deep understanding of the existing literature on coopetition strategy in start-ups by organizing the factors affecting it and can be used in planning for their growth and survival in complex and dynamic market conditions to compete with other businesse.
Keywords: Coopetition, Entrepreneurial ecosystem, Start-ups, Meta syntheses, shanon entropy.
Corresponding Author : Mohammad Talari - M.talari@modares.ac.ir
|
|
واکاوی عوامل مؤثر بر همرقابتی شرکتهای نوپا در اکوسیستم کارآفرینی با استفاده از رویکرد فراترکیب
* محمد طالاری ** فاطمه کشاورزی
* استادیار، گروه مدیریت بازرگانی، دانشگاه حضرت معصومه (س)، قم، ایران m.talari@modares.ac.ir
** دانش آموخته کارشناسیارشد مدیریت بازرگانی، دانشکده مدیریت، دانشگاه حضرت معصومه، قم، ایران f.keshavarzi34@gmail.com
تاریخ دریافت: 02/02/1401 تاریخ پذیرش: 05/07/1402
صص: 202- 185
چکيده
راهبرد همرقابتي در دو دهۀ اخير به منظور کسب، حفظ و ارتقاء جایگاه رقابتی مورد توجه بسیاری از شرکتها قرار گرفته است. در اکوسیستم کارآفرینی شرکتهای نوپا که همواره با چالش رشد و بقا روبرو هستند که با بکارگیری راهبرد همرقابتی می‌توانند موقعیت رقابتی مناسبی در بسیاری از زمینه‌ها کسب کنند. از اینرو پژوهش حاضر به واکاوی مهمترین عوامل مؤثر بر همرقابتی شرکتهای نوپا در اکوسیستم کارآفرینی پرداخته است. در ابتدا با استفاده از پژوهش کیفی فراترکیب (متاسنتز)، کلیۀ عوامل اثرگذار بر همرقابتي در شرکتهای نوپا شناسايي شد. سپس میزان اهمیت و اولویت هر یك از عوامل پیشنهادی به کمك روش کمی آنتروپی شانون تعیین شده است. عوامل مؤثر در 6 مقوله 16 مفاهیم و 68 شاخص دسته‌بندي شد. نتايج پژوهش نشان داد که مهم‌ترين عوامل به ترتيب "عوامل نهادي"، "عومل راهبردي"، "عوامل محيطي"، "عوامل فردي_ مديريتي"، "عوامل مشارکتي"، "عوامل ارتباطي" است.از ميان "رويدادها" در رتبۀ اول، و "نهادهاي حمايتي"، "حسن شهرت شرکت" و "داشتن و ذهنيت همرقابتي" در رتبۀ دوم تا چهارم قرار گرفتند. این پژوهش درک عمیقی از ادبیات موجود در مورد راهبرد همرقابتي در شرکت‌هاي نوپا را با سازماندهی عوامل مؤثر بر آن ارائه میدهد و یافتههای آن می‌تواند در برنامهریزی جهت رشد و بقاي آنها در شرايط پيچيده و پوياي بازار در جهت همرقابتي با ساير شرکتها مورد استفاده قرار بگيرد.
واژههای کلیدی: همرقابتی، اکوسیستم کارآفرینی، شرکتهای نوپا، فراترکیب، آنتروپی شانون.
نوع مقاله: پژوهشی
1- مقدمه
در محیطهای متلاطم و پررقابت، شرکتها برای بدست آوردن مزیت رقابتی از استراتژی‌های مختلفي استفاده میکنند. در این راستا همرقابتی نیز به استراتژی مهمی تبدیل شده که توسط شرکتها برای مقابله با پویایی‌های محیـطی و چالـش‌های کسـبو کار اتخـاذ میشود ( میـنا و
نویسندة عهده‌‌دار مکاتبات: محمد طالاری M.talari@modares.ac.ir
|
همکاران1، 2022) در دهه اخیر با توجه به عدم
اطمینانهای محیطی تحقيقات در زمينه استراتژي همرقابتي2 سیر صعودی چشمگیری به خود گرفت. به طوري که طی دوره 2015 تا 2020 محققان مطالعات گستردهتر و با کیفیتتری، نسبت به کل تاریخ 25 ساله تحقیقات همرقابتي، منتشرکرده‌اند (گرنشایمرت و همکاران3،2021). پژوهشگران در حال حاضر همرقابتي را رویداد همزمان همکاری و رقابت بین شرکتها می‌دانند (کنین و همکاران4،2020). همرقابتی شرکتها را قادر می‌سازد تا از مزایای رقابت و همکاری به طور همزمان بهره ببرند و به آنها امکان دسترسی به منابعی میدهد،که قبلا دستیابی به آنها برایشان مشکل بود (کزرنک– مارسزالق5،2021). در دهه اخیر همرقابتي در شرکتهای نوپا6 بسیاری از چالشهای اینگونه شرکتها را مرتفع ساخته است (موریتز و همکاران7،2022). شرکتهای نوپا؛ شرکتهای تازه تأسيس شده با ايده‌های جديد و ناب، با منابع محدود و تجربه کم هستندکه براي بقاء و موفقيت تلاش بسياري مي‌کنند و موتور‌های مهمي براي نوآوري هستند که موجب شکلگیری مشاغل جديد مي‌شوند (کاستا و همکاران8، 2022)، هدف آنها این است که تجارت خود را اغلب با توسعه محصولات نوآورانه با منابع محدود انسانی و مالی، بوده است و این نوع روابط بین شرکتهای کوچک گسترش دهند (برگ و همکاران9،2021). توسعه فعالیت‌های کارآفرینی نیازمند شبکه‌ای از عناصر مختلف است که از آن به عنوان اکوسیستم کار آفرینی نام میبرند (پازری و همکاران، 1399). اکوسیستم کارآفرینی، مجموعه‌هایی متشکل از تعدادی زیادی از بازیگران (مانند دولت، سرمایه‌گذاران، مشاوران با تجربه، مراکز آموزش عالی ارائهدهندگان خدمات، رسانهها و شرکتهای بزرگ) هستند، که می‌توانند نقش مهمی در توسعۀ شرکتهای نوپا و کارآفرینان داشته باشند (ترابی و همکاران، 1399). همرقابتی در اکوسیستم کارآفرینی رویکرد استراتژیکی است که در صورت اجرا و پایداری، مزایای زیادی برای شرکتهای نوپا دارد (گاریدیس و راسمن10، 2019) محققان بر اين باورندکه انگيزه شرکتهای نوپا براي همرقابتي با همديگر عمدتاً افزایش فروش یا رشد شرکت، کسب اعتبار، تقويت تصویر مثبت شرکت در طیف وسیعی از مشتریان، تأمین‌کنندگان و سهامداران است (گالکینا و لوندکرن –هنریکسون11، 2017). همرقابتی ممکن است تعادل پیچیده‌ای را برای تسهیل توسعه پایدار اکوسیستم کارآفرینی ایجاد کند و به شرکتهای نوپا کمک کند مزیتهای رقابتی خود را شکل دهند. راهبرد همرقابتي تأثير مثبت و مؤثري در رشد و بهبود عملکرد استارتاپ ها دارد و توان آنها را براي مقابله با شرکت‌هاي بزرگ در همان صنعت را افزايش مي‌دهد که اين باعث مي‌شود بخش قابل توجهي از بازار را تصرف کنند و در عين حال رقابتپذيري آنها نيز افزايش مي‌يابد (باسن و مقسم12،2020). در یک اکوسیستم کارآفرینی با فعالیت‌های همرقابتی فعال، شرکتهای نوپا می‌توانند فرصت‌های بیشتری برای به دست آوردن منابع کمیاب و حمایت از ايده‌هاي تجاری خود به دست بیاورند. در برخی از مواقع شرکتهای نوپایی که دارای ایدههای جدید و منحصر به فردی هستند با همرقابتی می‌تواند از ورود سایر رقبا به بازار جلوگیری کنند (بلانکاو تراونمولر13،2020) . عمده توجه پژوهشگران در این حوزه معطوف به روابط بین یک شرکت نوپا و یک شرکت بزرگ و متوسط و شرکتهای بزرگ نیز از گذشته تاکنون وجود داشته است (دیویس وهمکاران14،2019).
اما با تقویت اکوسیستم کارآفرینی در بسیاری از موارد شاهد شکلگیری روابط همرقابتی بین شرکتهای نوپا هستیم به گونهای که دیگر خود را محدود به مشارکت الزامی با یک شرکت بزرگتر نمیدانند. با توجه به مزایای گفته شده همرقابتی و نیز مواجه شدن شرکتهای نوپا با انواع بحران‌ها، اجرای همرقابتی در این شرکتها به یک استراتژی موثر و اثر بخش تبدیل شده است و روند آتی شرکتهای نوپا به سمت به‌کارگیری همرقابتی در جهت رشد ، بقا، کاهش عدم اطمینان محیطی و ارزش آفرینی در حال پیشروی است (اجمونت15، 2022). در این راستا شرکتهای نوپا برای ایجاد همکاری در عین رقابت با رقبای نوپای خود نیازمند شناخت عوامل مؤثر بر اینگونه ارتباطات هستند. پژوهش‌هاي متعدد پيشين در این زمینه بصورت نامنسجم و گسسته به عوامل مؤثر بر به‌کارگيري راهبرد همرقابتي در شرکتهای نوپا اشاره کرده اند اما جمع بندی جامعی در این زمینه وجود ندارد. از اینرو مقاله حاضر سعی دارد به صورت جامع به واکاوي عوامل مؤثر بر همرقابتي شرکت‌هاي نوپا در اکوسيستم کارآفريني بپردازد.
2- مبانی نظري و پیشینه
1-2- راهبرد همرقابتی
فضاهای کسب و کارها در قرن حاضر را می‌توان جنگ‌های رقابتی جدید، ریسک‌های فزاینده و شکل‌های ساختاری جدید توصیف کرد (الهی و همکاران، 1397). در چنین شرایطی چگونگی رسیدن به عملکرد بهتر، دغدغه بسیاری از مدیران در حوزه اکوسیستم کارآفرینی است (طالبی و همکاران، 1397). شرکتها برای رشد و بقا در محیط متلاطم و عدم اطمینان امروزی نیازمند استفاده از استراتژی‌هایی هستند که توفیق و ماندگاری آنها را در این شرایط تسهیل کنند (طالاری و بیننده، 1399). در طی دو دهه گذشته راهبرد همرقابتي مورد توجه روزافزون محققان مدیریت قرار گرفته و آن را به عنوان يک فرآيند پوپا بين ذي‌نفعان تعريف کرده‌اند (بنگستون و رضاالله16،2016). همچنين امروزه راهبرد همرقابتي به یک استراتژی اساسی برای مدیران و شرکت‌هایی تبدیل شده که در محیطهای کاری پیچیده، پویا و با تغییر سریع فعالیت میکنند (پکوویچ و همکاران17 2021). همرقابتي يعني شرکتها به طور همزمان با رقبا، همکاري و رقابت میکنند. بدين صورت که آنها براي پختن و توسعه يک کيک بزرگتر با يکديگر همکاري مي‌کنند و سپس براي گرفتن بزرگ‌ترين برش و سهم با هم رقابت مي‌کنند (بنگستون و کوک18،2020)، از اینرو همرقابتی یک پدیده دو بعدی است که سطح بالایی از تهاجم رقابتی و همکاری را آشکار می‌کند و دارای ماهیت متناقض است (سانو و همکاران19،2016). همرقابتي یک ذهنیت انقلابی است که راه را برای موقعیت‌های استراتژیک برد_برد فراهم می‌کند و اغلب به عنوان کارآمدترین شکل روابط بین شرکتها شناخته شده است (چاکون و همکاران20، 2019).
2-2- همرقابتی در شرکتهای نوپا
شرایط خاص جهان امروز منجر به توجه روزافزون به شرکتهای نوپا شده است. شرکتهای نوپا، کسب وکاری جوان و کوچک با ایده یا خدماتی منحصر به فرد است که برای مشتری ارزش افزوده ایجاد می‌کند (لیزارلی و همکاران21، 2021) و دارای ویژگی‌های مشترکی چون شکننده بودن، داشتن میزان بالایی از شکست، جوان تر از ده سال هستند (سپندرو و همکاران22،2017). هدف دو يا چند شرکت نوپا از اتخاذ راهبرد همرقابتي يکپارچه سازي و هدايت منابع دو طرف در راستاي توسعه ايده و محصولات جديد است که مي‌تواند منافع مشابهي براي آنها در برداشته باشد. شرکتهای نوپا با ایجاد و ادامه روابط همرقابتي با شریک خود از تجربه و دانش آنها بهره می‌گیرند (هورا و همکاران23، 2018). تعاملات همرقابتی شرکتهای نوپا با همدیگر، که در عین حال نوعی رقیب هم هستند باعث درک وايجاد فرصت‌های جدید برای آنها میشود و در عین حال باعث کاهش برخی از خطرات برای شرکاء میشود (لنچر و همکاران24،2016)در همرقابتی شرکتهای نوپایی که مهارت‌هاي مکمل يکديگر را دارند، مي‌توانند به جاي صرف وقت و منابع، به مهارت‌هاي اثبات شده يکديگر اعتماد نموده و محصول نهایی خود را با قیمتی مقرون به صرفه‌تر در بازار رقابتی کنونی توسعه و عرضه بنمایند (يانگ وهمکاران25،2020). جریان تحقیقاتی همرقابتی در بستر اکوسیستمکارآفرینی از یک دهه پیش به صورت جدیتری شکل گرفته است. بربگال-میرابنت و همکاران26(2021) در پژوهش خود بیان کردند همرقابتی از استراتژی کلیدی در شکلگیری روابط بین شرکتهای نوپا می‌باشد که در اشتراک هزینه‌ها و تخصیص منابع میان آنها مفید است. تئودوراکی و همکاران 27(2020) در پژوهش خود دریافتند همرقابتي بهطور قابل توجهی عملکرد مراکز رشد را بهبود میبخشد و اکوسیستم کارآفرینی نقش تعدیل کننده‌اي بین همرقابتی و عملکرد مراکز رشد دارد. موریتز و همکاران28 (2022) در پژوهش خود با عنوان شتابدهندها به عنوان محرک‌های همرقابتي در مراحل اوليه رشد شرکت‌هاي نوپا، اظهار داشتند که شتابدهندها در شکل‌گيري روابط همرقابتي در ميان شرکت‌هاي نوپا از طريق ابزارهايي همچون رويدادها، فضاهاي کار اشتراکي و ارتباطات نقش بسيار مهمي ايفا مي‌کنند.
همچنین هورا و همکاران (2018) اذعان کردند همرقابتي فرصت مناسبی برای شرکتهای نوپایی است که با محدودیت منابع روبرو هستند. علاوه براین شرکای همرقابتی از ایدههای نوآورانه و جديد یکدیگر بهره‌مند شده و در راستای عملیاتی شدن آنها همکاری میکنند. اجمونت (2022) در پژوهش خود دریافت افزایش همرقابتی باعث بهبود و رشد نوپا میشود. کريک29 (2018) معتقد است همرقابتي می‌تواند عملکرد شرکتهای را از راههایی افزایش دهد که اگر شرکتها با رقبای خود همکاری نداشته باشند امکان پذیر نخواهد بود.
3- روش شناسی پژوهش
پژوهش حاضر از نظر هدف کاربردي، ماهیت داده‌ها و تحلیل آن کیفی و روش گردآوری داده‌ها فراترکیب است. در این پژوهش از هفت گام سندلوسکی و باروسو30(2006) برای انجا فراترکیب استفاده شده است.
1-3- تنظیم سؤال تحقیق
برای تنظیم سؤال تحقیق، اولین مرحله تمرکز بر چه چیزی در یک مطالعه است. برای این منظور باید به سؤالات زیر پاسخ داده شود:
جدول1. سوالات پژوهش
سؤال | پاسخ |
چه چیزی؟ | عوامل مؤثر بر همرقابتی شرکتهای نوپا در اکوسیستم کارآفرینی |
چه کسی؟ | IEEE, willy, Sage, Googel scholar,Springer, Emerald, Science Direct |
چه زمانی؟ | 2011 تا 2021 میلادی |
چگونه؟ | روش تحلیل محتوا -تحلیل داده‌های ثانویه |
2-3- مرور سیستماتیک ادبیات
در مرحله دوم فراترکیب پژوهشگران به جستجوی سیستماتیک درپایگاههای علمی معتبر با استفاده از کلید واژههای خاص میپردازند. در راستای سوالات مرحله اول فراترکیب، پژوهشگران با استفاده از کلید واژههای جدول 2 مقالات مرتبط منتشر شده بین سالهای 2011 تا 2021 را بررسی نمودهاند.
جدول2. کلیدواژگان مرور سیستماتیک
کلید واژه ها | |
همرقابتی و استارتاپ | Coopetition & startup |
همرقابتی و کارآفرینی | Coopetition & Entrepreneurship |
همکاری_رقابت و استارتاپ | Cooperation-competition & startup |
همکاری_رقابت و کارآفرینی | Cooperation-competition & Entrepreneurship |
همرقابتی و اکوسیستم کارآفرینی | startup ecosystem & coopetition |
3-3. جستجوی و انتخاب مقالات مناسب
دراین مرحله مشخص میشود آیا مقالات متناسب با سوال پژوهش است یا خیر. چندین بار مقالات مورد بازبینی قرار گرفت و در هر مرحله تعدادی از مقالات رد شد.
شکل 1. فرایند بازبینی برای انتخاب مقاله‌های مورد نظر
4-3- استخراج اطلاعات از مقالات
در این مرحله 35 مقاله منتخب بطور دقیق مورد مطالعه قرار گرفت و کدهای اولیه استخراج و ثبت شد.
5-3- تجزیه و و تحلیل و ترکیب یافته هاي کیفی
دراین مرحله کدها براساس تشابه مفهومی و محتوایی دستهبندی شده و مقولهها شکل گرفتند تا پژوهشگران به تفسیری منسجم و جدیدی از یافتهها دست یابند.
6-3- حفظ کنترل کیفیت
برای کنترل کیفیت کدهای استخراج شده از روش توافق دو کدگذار استفاده شد. براساس محاسبه انجام شده میزان ضریب کاپا 811/. بدست آمد، که نشاندهنده توافق بالای دو کد گذار و در نتیجه پایایی پژوهش می‌باشد.
7-3- ارائه یافتهها
مرحله آخر جمعبندی و ارائه یافتهها است. با توجه به هدف پژوهش 6 مقوله، 16 ابعاد و 68 شاخص شناسایی شد که در جدول‌های مربوطه ارائه شده است. پس از انجام فرایند فراترکیب، با کمك روش تحلیل آنتروپی شانون و با پشتیبانی مطالعات گذشته مقولهها و ابعاد رتبه شدهاند.
جدول 3. مقوله، ابعاد وشاخص‌های عوامل نهادی
مقوله | ابعاد | شاخص‌ها | برخي منابع |
عوامل نهادي |
نهادهاي حمايتي | مراکز رشد | 9،11،13،7، 12،22،24،26 |
شتابدهنده‌ها | 24،22،7،11،35 | ||
فضاهاي کار اشتراکي | 2،20،35 | ||
منتورها | 17،12،7،2،20،26،9،6 | ||
مشاوران | 11، 4،8،26،17 | ||
رويدادها | رويداد عمومي | 8،18،27،9،32،22،1،7،35،18 | |
رويداد پيچ
| 27،15،35 | ||
رويداد هکاتون‌ها | 24،3،18 | ||
مسايقات | 1،22،2 | ||
نمايشگا‌ها | 15،35؛11 | ||
سمينار‌ها | 16،33،32 | ||
رويداد‌هاي آموزشي ترميک | 16،27؛8 | ||
سرمايه‌گذاران | سرمايه‌گذاران مشترک | 35،34،14 | |
سرمايه‌گذاران فرشته | 10،7،12،22،2 | ||
سرمايه‌گذاران خطر پذير | 10،2024،13،6،27،11،23،20،10،30،14 | ||
جذب سرمايه‌گذار | 14،10،9،20،27،13،6،11،23،25،8،12 |
جدول 4. مقوله، مفاهیم و شاخصهای عوامل محیطی
مقوله | ابعاد | شاخص‌ها | برخي منابع |
عوامل محیطی | پذیرش تغییرات فناوری | توسعه فناوری | 9،10،18،5،8 |
فناوری‌های مکمل | 4،16،9 | ||
فناوری های نوظهور | 27،17،10،1،5،6،26،2 | ||
پویایی رقابتی | پویایی بازار | 13،4،3،17 | |
شدت رقابت | 18،16،4،14،12 ،10،1،13،2 | ||
عدم اطمینان محیط | 30،29،28،17،4،3 | ||
اقتصادی | ریسک سرمایه | 24،11،7،23 | |
محدودیت تامین مالی | 9،19 | ||
دسترسی به منابع | 26،30،35،7،9،20،21،31،32،12،6 |
مقوله | ابعاد | شاخص | برخي منابع |
عوامل ارتباطی | ارتباطات مؤثر | روابط هدفمند | 6 ،19،11 |
وابستگي متقابل | 1،6،18،9،21،22،31 ،26،29،19،34 | ||
تعاملات متقابل | 24،2،4،13،28،22،23، 33،26،34،7،35 | ||
شبکه سازی | گشودگي | 2،24 | |
سایت همکاری | 1،22،8 | ||
روابط دوستانه | 27،28،16،2،8،12،32 | ||
روابط شبکه‌اي | 14،18،26،27،32،6، 20،31،9،10،11،13 | ||
شبکه‌های اجتماعی | 17،10،7،30،3،26،2،32 |
عوامل محيطي شامل مفاهیم پذیرش تغييرات فناوري، پويايي رقابتي و اقتصادي است. شرکت‌هاي نوپا عموماً در زمينه فناورهاي نوین سرآمد هستند از اینرو در حوزههایی که سرعت تغییر فناوری بالاست یکی از دلایل همرقابتی، همکاریهای فناورانه است (گراناتا و همکاران31، 2019؛ مک گرث و همکاران32، 2019؛ هورا و همکاران، 2018؛ گاست و همکاران33، 2015). شرکتهای نوپایی که درگیر پویایی‌های رقابتی هستند برای پاسخ به این پویایی‌ها تمایل بیشتری به همرقابتی دارند. این شرکتها با توسعه همرقابتی قابليت‌هاي بيشتري براي مقابله با عدم اطمینان محیطی پیدا مي‌کنند (کریک، 2018؛ گالکینا و لوندکرن –هنریکسون، 2017؛ بلانکاو تراونمولر، 2020). نیازهای سرمایهای،
محدودیتهایی که عموماً شرکتهای نوپا در تامین مالی دارند و دسترسی به منابع مهمترین عوامل اقتصادی هستند که در محیط کلان اینگونه شرکتها را به سمت تعامل و ارتباط با یکدیگر سوق میدهد (سوپ و همکاران34، 2014؛ جنسون و شات35، 2015).
جدول 5. مقوله، ابعاد و شاخصهای عوامل ارتباطی
عوامل ارتباطي شامل مفاهیم ارتباطات مؤثر و شبکه‌سازي است. ارتباطات مؤثر بين شرکا باعث شکلگیری، استمرار و تدوام ارتباطات بين شرکتها درگيري همرقابتي مي‌شود (گاست و همکاران، 2015؛ کریک و کریک، 2016؛ ریجترینگ و بهرنز36، 2021). شبکه‌سازي دسترسی به منابع، شهرت، رشد سريع، ورود به بازارهاي جدید و حتی بینالمللی را براي شرکت‌هاي نوپا تسهيل مي‌کند. هزینه معاملات در شبکه کاهش یافته و منجر به کسب مزیت هزینهای برای شرکای عضو شبکه میشود (لیو و همکاران37، 2021؛ راسمن و گاردیس، 2019؛ تکین و همکاران، 2021).
جدول 6. مقوله، ابعاد و شاخص‌هاي عوامل فردي_ مديريتي
مقوله | ابعاد | شاخص | برخي منابع |
عوامل فردي_ مديريتي |
ويژگي‌هاي مشترک بنيانگذاران
| حفظ استقلال | 16،1،5،6،2،25 14،26،10 |
قدرت ابتکار عمل | 28،23،9،14،16 25،22،24،1،3 | ||
ریسک پذیری
| 33،28،25،21، 19،10،13 | ||
انعطاف پذیری | 30، 26، 25، 24 | ||
داشتن ذهنیت همرقابتی | بینش همرقابتی | 1 ،13،19 | |
ذهنیت همکاری | 1،3،6،13،11 | ||
اگاهی از همرقابتی | 17،6،21،3،4،31 11،13،12 | ||
توانایی مدیریت روابط | 13،19،26 |
عوامل فردي_ مديريتي شامل ابعاد ويژگي‌هاي مشترک بنيانگذاران و داشتن ذهنيت همرقابتي است. براساس مکتب کارآفرینی، ويژگي‌هاي مشترک بنيانگذاران و مدیران تعیین کننده استراتژی است (کریک و کریک، 2020؛ کونتتور و همکاران38، 2020؛ سیپنا و همکاران39، 2020). داشتن ذهنيت همرقابتي جز پيش شرط‌هاي تشکيل و تداوم روابط همرقابتي عنوان شده است. مديران شرکت‌هاي نوپا در ابتدا بايد شناخت و ذهنيتي نسبت به راهبرد همرقابتي وکارکردهای آن برای توسعه کسبوکارشان داشته باشند (هورا و همکاران، 2018؛ سوپ و همکاران40، 2014؛ کریک، 2018).
جدول 7. مقوله، ابعاد و شاخصهای عوامل مشارکتی
مقوله | ابعاد | شاخص | برخي منابع |
عوامل مشارکتی | تناسب شرکا همرقابتی | تناسب فرهنگی | 3،1،5،6،34،7،13،10،12 |
انتخاب شریک مناسب | 6،28،11،30،25،32،1 ،3،5،9،19،21،22،7 | ||
مکمل بودن شریک | 13،20 | ||
اشتراک منابع | خدمات پشتیبانی | 34،24،7،23 | |
اشتراک تجهیزات | 15،14،8،7،18 | ||
اشتراک کانال توزیع | 19،6 | ||
اشتراک فضای اداری | 2،1،13، | ||
سرمایه‌های انسانی | 13،6،10،16 | ||
اشتراک تجربیات | 7،12،9 | ||
اشتراک فناوری‌های نوین | 12،13 | ||
مکانيزم‌هاي همرقابتي
| رعايت استاندارهای مشترک | 6،5،17،20 | |
تنظيم قراردادرسمي | 1،20 | ||
حفظ مالکیت فکری | 27،2،1،9،10،15 | ||
مدیریت تعاملات | 28،19،8،18،21 |
عوامل مشارکتی ازشامل مفاهیم، تناسب شرکا همرقابتی، اشتراک منابع، مکانيزم‌هاي همرقابتي تشکیل شده است. تناسب شرکا تأثیر به سزایی در موفقیت همرقابتی برای شرکتهای نوپا دارد. انتخاب شریک مناسب همواره از عوامل مهم پیمان‌های همکاری بین شرکتها است (لنچر و همکاران41، 2016؛ تئوردیکی و همکاران42،2021؛ سپنا و همکاران، 2021). اشتراک منابع ارزشمند از اصلیترین عوامل ایجاد همرقابتی بین شرکتهای نوپاست. شرکتهای نوپا معمولا فاقد بعضی از منابع سازمانی از جمله کانال توزیع مناسب، فضای اداری، سرمایه انسانی و... هستند که یکی از راهکارهای تأمین آن همرقابتی است (آلنج و ستیبر،2020؛ کریک و همکاران43، 2021). مکانیزم‌های همرقابتی به تنظیم قراردادهاي رسمي براي پیشگیری از بروز مشکلات احتمالي و ايجاد يک اعتماد دوطرفه بین شرکا اشاره دارد (گالوو44 و همکاران، 2019؛ گالوی45 و همکاران، 2019). دوطرفه بین شرکا اشاره دارد (گالوو46 و همکاران، 2019؛ گالوی47 و همکاران، 2019).
جدول8. مقوله، ابعاد و شاخصهای عوامل راهبردی
مقوله | ابعاد | شاخص | برخي منابع |
عوامل راهبردي |
سازگاري استراتژيک | برنامهریزی مدون | 7،17،6،26،5،4،1 12،31،14،3 |
همسویی استراتژیک | 1،5،25،12 | ||
چشم انداز شفاف | 1،3،7،9،18،19 28،27،32،31،16،8 | ||
مديريت دانش | دانش مکمل | 1،3،7،9،18،19، 28،27،32،31،16،8،17 | |
کسب دانش | 18،13،8،29،27،22،19 | ||
تسهیم دانش | 18،2،4،6،13، 14،15،16،23،26 | ||
حسن شهرت شرکت | مشروعیت | 21،5،7،9،12،19 20،30،1
| |
سرمایه اجتماعی شرکت | 30،20،19،13،1،10،4 | ||
پیشرو بودن شرکت | 6،5،8،26،24،27،1،13،7،19،9 | ||
ارائه راهکارهای نوین | 6،5،8،26،24،27،1،13،7،19،9 | ||
تعهد و مسئولیت
| 6،5،8،26،24،27،1،13،7،19،9 | ||
سابقه شرکت
| 15،10،3،14،15،21،12،19،28 | ||
اعتماد | 6،5،22،28،9،26،11،2 |
عوامل راهبردی شامل مفاهیم سازگاري استراتژيک، مدیریت دانش و حسن شهرت شرکت است. سازگاری استراتژیک بین شرکا و همگامی و هم مسیری یکی از عوامل مهم ایجاد روابط همکارانه بین شرکاست. هرچقدر میزان شفافیت عوامل استراتژیک در شرکتهای نوپا بیشتر باشد تکلیف شرکا برای ایجاد همکاری مشخصتر است (باسن و مقسم، 2020؛ مک کملی48، 2017؛). تبادلات دانشی بین شرکتهای نوپا یکی از عوامل موثر در ایجاد همرقابتی است که اگر در فرایندهای مدیریت دانش قرار بگیرد نتایج بلندمدتی برای این شرکتها در پی دارد (کیدل و همکاران49،2021؛ راتن50، 2018؛ جنسون51، 2016). حسن شهرت شرکتهای نوپا باعث تسهیل و تسریع ایجاد همرقابتی با دیگر شرکتها میشود. از طرفی همرقابتی با اینگونه شرکتهای نوپا باعث ايجاد تصوير مثبت در نزد مشتريان، تأمين‌کنندگان و سرمايه‌گذاران مي‌شود (گاردیس و راسمن، 2019؛ گالکینا و لوندکرن–هنریکسون، 2017).
براساس فرایند فراترکیب مهمترین عوامل موثر در همرقابتی در شرکت های نوپا در اکوسیستم شامل 6 عامل اصلی است که عبارتند از: "عوامل مشارکتي"، "عومل فردی_ مدیریتی"، "عوامل راهبردی"، "عوامل ارتباطی"، "عوامل محیطی"، "عوامل نهادی".
در مرحله بعد به کمك روش تجزیه وتحلیل آنتروپی شانون میزان پشتیبانی تحقیقات گذشته از هر یك از کدها و مفاهیم تعیین گردیده است و بر این اساس عوامل و ابعاد الویتبندی شدهاند.
[1] Meena et al
[2] Coopetition
[3] Gernsheimer et al
[4] Knein et al
[5] Czernek-Marszalek
[6] Startup
[7] Moritz et al
[8] Costa et al
[9] Berg et al
[10] Garidis & Rossmann
[11] Galkina & Lundgren-Henriksson
[12] Banc & Messeghem
[13] Blanka & Traunmüller
[14] Devece et al
[15] Ejsmont
[16] Bengtsson & Raza-Ullah
[17] Pekovic et al
[18] Bengtsson & Kock
[19] Sanou et al
[20] Czakon et al
[21] Lizarelli et al
[22] Spender et al
[23] Hora et al
[24] Lechner et al
[25] Yang et al
[26] Berbegal-Mirabent et al
[27] Theodoraki et al
[28] Moritz et al
[29] Crick
[30] Sandelowski and Barroso
[31] Granata et al.
[32] McGrath et al
[33] Gast et al
[34] soppe et al
[35] Jensen & Schott
[36] Rigtering & Behrens
[37] Liu et al
[38] Kuntor et al
[39] Seepana et al
[40] Soppe et al
[41] Lechner et al
[42] Theodoraki et al
[43] Crick et al
[44] Galvão et al
[45] Galloway et al
[46] Galvão et al
[47] Galloway et al
[48] Mac camly
[49] Kidel et al
[50] Raten
[51] Jaensson
جدول9.رتبه‌بندی و ضریب اهمیت شاخصهای شناسایی شده با استفاده از آنتروپی شانون
مقوله | ابعاد | شاخص | فراوانی |
| K | عدم اطمینان Eij | ضریب اهمیت Wij | رتبه |
عوامل نهادي(وزن: 0.0192، رتبه: 1) | نهاد حمایتی(وزن: 0.0154، رتبه: 2)
| مراکز رشد | 13 | 2.143- | 0.2812 | 0.8826 | 0.0078 | 4 |
شتابدهنده‌ها | 16 | 2.567- | 0.2812 | 0.9513 | 0.0087 | 2 | ||
فضاهای کار اشتراکی | 12 | 1.925- | 0.2812 | 0.9631 | 0.0085 | 5 | ||
منتورها | 11 | 1.836- | 0.2812 | 0.8256 | 0.0083 | 6 | ||
مشاوران | 8 | 1.432- | 0.2812 | 0.5356 | 0.0058 | 9 | ||
رويدادها(وزن: 0.0161، رتبه: 1) | رويداد‌هاي عمومي | 15 | 2.537- | 0.2812 | 0.9313 | 0.0084 | 3 | |
رويداد‌پيچ | 8 | 1.432- | 0.2812 | 0.5356 | 0.0058 | 9 | ||
رویداد هکاتون | 5 | 0.8947- | 0.2812 | 0.3775 | 0.0049 | 12 | ||
مسابفات | 9 | 1.568- | 0.2812 | 0.6822 | 0.0063 | 10 | ||
نمایشگاهها | 17 | 2.627- | 0.2812 | 0.9774 | 0.0089 | 1 | ||
سمینارها | 10 | 1.709- | 0.2812 | 0.7405 | 0.0075 | 7 | ||
رویدادهای آموزشی ترمیک | 8 | 1.432- | 0.2812 | 0.5356 | 0.0058 | 9 | ||
سرمایه گذاران(وزن: 0.0131، رتبه: 7) | سرمایه گذاری مشترک | 7 | 0.9644- | 0.2812 | 0.4726 | 0.0055 | 10 | |
جذب سرمایه گذار | 10 | 1.709- | 0.2812 | 0.7405 | 0.0075 | 7 | ||
سرمایه گذاران خطر پذیر | 9 | 1.568- | 0.2812 | 0.6822 | 0.0063 | 10 | ||
سرمایه گذاران فرشته | 8 | 1.432- | 0.2812 | 0.5356 | 0.0058 | 9 | ||
عوامل محیطی(وزن: 0.0179، رتبه: 3) | پذیرش تغییرات فناوری(وزن: 0.0119، رتبه: 10) | توسعه فناوری | 7 | 0.9644- | 0.2812 | 0.4726 | 0.0055 | 10 |
فناوری‌های مکمل | 10 | 1.709- | 0.2812 | 0.7405 | 0.0075 | 7 | ||
فناوری های نوظهور | 6 | 0.9248- | 0.2812 | 0.4167 | 0.0052 | 11 | ||
پویایی رقابتی(وزن: 0.0128، رتبه: 8) | پویایی بازار | 11 | 1.836- | 0.2812 | 0.8256 | 0.0083 | 6 | |
شدت رقابت | 9 | 1.568- | 0.2812 | 0.6822 | 0.0063 | 10 | ||
عدم اطمینان محیطی | 10 | 1.709- | 0.2812 | 0.7405 | 0.0075 | 7 | ||
اقتصادی(وزن: 0.0135، رتبه: 6) | ریسک سرمایه گذاری | 9 | 1.568- | 0.2812 | 0.6822 | 0.0063 | 10 | |
محدودیت تامین مالی | 11 | 1.836- | 0.2812 | 0.8256 | 0.0083 | 6 | ||
دسترسی به منابع | 15 | 2.537- | 0.2812 | 0.9313 | 0.0084 | 3 | ||
عوامل ارتباطی(وزن: 0.0159، رتبه: 6) | ارتباطات مؤثر(وزن: 0.0124، رتبه: 9) | روابط هدفمند | 3 | 0.6391- | 0.2812 | 0.2472 | 0.0041 | 14 |
وابستگي متقابل | 9 | 1.568- | 0.2812 | 0.6822 | 0.0063 | 10 | ||
تعاملات متقابل | 12 | 1.925- | 0.2812 | 0.9631 | 0.0085 | 5 | ||
شبکه سازی(وزن: 0.0142، رتبه: 5) | گشودگي | 3 | 0.6391- | 0.2812 | 0.2472 | 0.0041 | 14 | |
وب سایت‌های همکاری | 4 | 0.8357- | 0.2812 | 0.3658 |
| 13 | ||
روابط دوستانه | 8 | 1.432- | 0.2812 | 0.5356 | 0.0058 | 9 | ||
روابط شبکه‌اي | 13 | 2.143- | 0.2812 | 0.8826 | 0.0078 | 4 | ||
شبکه‌های اجتماعی | 8 | 1.432- | 0.2812 | 0.5356 | 0.0058 | 9 | ||
عوامل فردی-مدیریتی (وزن: 0.0173، رتبه: 4) | ویژگی‌های مشترک بنیانگذاران(وزن: 0.0165، رتبه: 5) | حفظ استقلال | 10 | 1.709- | 0.2812 | 0.7405 | 0.0075 | 7 |
قدرت ابتکار عمل | 6 | 0.9248- | 0.2812 | 0.4167 | 0.0052 | 11 | ||
ریسک پذیری | 8 | 1.432- | 0.2812 | 0.5356 | 0.0058 | 9 | ||
انعطاف پذیری | 7 | 0.9644- | 0.2812 | 0.4726 | 0.0055 | 10 | ||
داشتن ذهنیت همرقابتی(وزن: 0.0146، رتبه: 4) | بینش همکاری | 15 | 2.537- | 0.2812 | 0.9313 | 0.0084 | 3 | |
ذهنیت همکاری | 10 | 1.709- | 0.2812 | 0.7405 | 0.0075 | 7 | ||
اگاهی از همرقابتی | 12 | 1.925- | 0.2812 | 0.9631 | 0.0085 | 5 | ||
توانایی مدیریت روابط همرقابتی | 6 | 0.9248- | 0.2812 | 0.4167 | 0.0052 | 11 | ||
عوامل مشارکتی(وزن: 0.0168، رتبه: 5) | تناسب شرکاء(وزن: 0.0159، رتبه: 7) | تناسب فرهنگی | 6 | 0.9248- | 0.2812 | 0.4167 | 0.0052 | 11 |
انتخاب شریک مناسب | 7 | 0.9644- | 0.2812 | 0.4726 | 0.0055 | 10 | ||
مکمل بودن شریک | 8 | 1.432- | 0.2812 | 0.5356 | 0.0058 | 9 | ||
اشتراک منابع(وزن: 0.0124، رتبه: 9) | خدمات پشتیبانی | 4 | 0.8357- | 0.2812 | 0.3658 | 0.0047 | 13 | |
اشتراک تجهیزات | 3 | 0.6391- | 0.2812 | 0.2472 | 0.0041 | 14 | ||
اشتراک کانال توزیع | 4 | 0.8357- | 0.2812 | 0.3658 | 0.0047 | 13 | ||
اشتراک فضای اداری | 3 | 0.6391- | 0.2812 | 0.2472 | 0.0041 | 14 | ||
سرمایه‌های انسانی | 4 | 0.8357- | 0.2812 | 0.3658 | 0.0047 | 13 | ||
اشتراک تجربیات | 3 | 0.6391- | 0.2812 | 0.2472 | 0.0041 | 14 | ||
اشتراک فناوری‌های نوین | 4 | 0.8357- | 0.2812 | 0.3658 | 0.0047 | 13 | ||
مکانيزم‌هاي همرقابتي (وزن: 0.0113، رتبه: 11)
| رعايت استاندارهای مشترک | 4 | 0.8357- | 0.2812 | 0.3658 | 0.0047 | 13 | |
تنظيم قراردادرسمي | 5 | 0.8947- | 0.2812 | 0.3775 | 0.0049 | 12 | ||
حفظ مالکیت فکری | 5 | 0.8947- | 0.2812 | 0.3775 | 0.0049 |
| ||
مدیریت تعاملات | 6 | 0.9248- | 0.2812 | 0.4167 | 0.0052 | 11 | ||
عوامل راهبردی(وزن: 0.0184، رتبه: 2) | سازگاری استراتژیک(وزن: 0.0108، رتبه: 12) | برنامهریزی مدون | 8 | 1.432- | 0.2812 | 0.5356 | 0.0058 | 9 |
همسویی استراتژیک | 4 | 0.8357- | 0.2812 | 0.3658 | 0.0047 | 13 | ||
چشم انداز شفاف | 3 | 0.6391- | 0.2812 | 0.2472 | 0.0041 | 14 | ||
مدیریت دانش(وزن: 0.0119، رتبه: 10) | دانش مکمل | 9 | 1.568- | 0.2812 | 0.6822 | 0.0063 | 10 | |
کسب دانش | 8 | 1.432- | 0.2812 | 0.5356 | 0.0058 | 9 | ||
تسهیم دانش | 6 | 0.9248- | 0.2812 | 0.4167 | 0.0052 | 11 | ||
حسن شهرت شرکت(وزن: 0.0151، رتبه: 3) | مشروعیت | 5 | 0.8947- | 0.2812 | 0.3775 | 0.0049 | 12 | |
سرمایه اجتماعی شرکت | 4 | 0.8357- | 0.2812 | 0.3658 | 0.0047 | 13 | ||
پیشرو بودن شرکت | 10 | 1.709- | 0.2812 | 0.7405 | 0.0075 | 7 | ||
ارائه راهکارهای نوین | 9 | 1.568- | 0.2812 | 0.6822 | 0.0063 | 10 | ||
تعهد و مسئولیت پذیری | 7 | 0.9644- | 0.2812 | 0.4726 | 0.0055 | 10 | ||
سابقه شرکت | 9 | 1.568- | 0.2812 | 0.6822 | 0.0063 | 10 | ||
اعتماد | 15 | 2.537- | 0.2812 | 0.9313 | 0.0084 | 3 |
همان طور که در جدول 9 مشخص شده است از نظر اهمیت و رتبه به ترتیب عوامل نهادي ،عوامل راهبردی، عوامل محيطي، عوامل فردي_ مديريتي، عوامل مشارکتي و عوامل ارتباطي بیشترین رتبه تا کمترین را به خود اختصاص داده‌اند. یافتهها نشان دهنده اهمیت عوامل نهادي و تأثیری که می‌تواند در به کارگیری راهبرد همرقابتی برای شرکتهای نوپا داشته باشد را بیان می‌کند. همچنین بعد‌هاي رويدادها، نهادهاي حمايتي، حسن شهرت و داشتن ذهنيت همرقابتي به ترتیب در رتبه‌های اول، دوم ، سوم و چهارم قرار گرفتند. براین اساس ابعاد و شاخصهای کلیدیِ شناسایی و ترکیب شده از مرور عمیق و کیفی تجربه‌های جهانی در این حوزه می‌تواند منجر به شکلگیری بینشی عمیق، درک جامع و یکپارچه برای تفسیر دقیق و روشن عواملی که برای به‌کارگیری راهبرد همرقابتی در شرکتهای نوپا مؤثر است، راهگشا باشد.
4- بحث و نتيجه‌گيري
همرقابتی بطور کلی راهبردی موثر برای شرکت‌هایی است که در شرایط عدم اطمینان محیطی فعالیت میکنند و همواره با چالشها و بحران‌های مختلفی روبه رو می‌شوند (Ziyae et al.,2022). بطور خاص در این مقاله به راهبرد همرقابتی در شرکتهای نوپا پرداخته شد. با توجه به شرایط عدم اطمینان، و کمبود و محدودیتهایی که این شرکتها به دلیل نوپا بودن دارا می‌باشند، استراتژی همرقابتی می‌تواند در شرایط موجود برای آنها سودمند واقع شود. با وجود پژوهش‌های بسیار که در زمینه همرقابتی شرکتهای نوپا در اکوسیستم کارآفرینی انجام شده است، عوامل مؤثر راهبرد همرقابتی در این صتعت شناسایی نشده است. بنابراین هدف از پژوهش حاضر واکاوی عوامل مؤثر بر همرقابتی شرکتهای نوپا در اکوسیستم کارآفرینی بود. شناسایی عوامل مؤثرهمرقابتی در شرکتهای نوپا بر اساس روش فراترکیب طراحی شد و بر اساس آنتروپی شانون الویتبندی شد. در این پژوهش مبانی نظری به صورت نظام مند مورد بررسی قرارگرفت. پس از غربال‌گیری نهایتاً 35 مقاله مورد تحلیل قرار گرفت. یافتهها در 6 مقوله،16 ابعاد و68 شاخص دسته بندی شد.
بر اساس یافتههای پژوهش مهمترین عوامل موثر در همرقابتی در شرکت های نوپا در اکوسیستم شامل 6 عامل اصلی است که عبارتند از:"عوامل مشارکتي"، "عومل فردی_ مدیریتی"، "عوامل راهبردی"، "عوامل ارتباطی"، "عوامل محیطی"، "عوامل نهادی است. در نظر گرفتن هر یک از این عوامل مدیران شرکتهای نوپا را در پیاده سازی بهتر راهبرد همرقابتی کمک کرده و باعث افزایش پتانسیل شرکای همرقابتی در مواجهه با چالشهای محیطی میشود.
بر اساس نتایج حاصل از آنتروپی شانون؛ اولین مقوله عوامل نهادي است و ابعاد آن از نظر اهمیت به ترتیب رويدادها، نهادهاي حمايتي و سرمایه‌گذاران می‌باشند نهادهاي حمايتي و رويدادها در شکل‌گيري و ایجاد بستر‌های لازم برای تهسل روابط هم‌قابتي ميان شرکتها نوپا و رقباي آنها تأثير بسزاي دارد که پژوهش‌هاي گاست و همکاران(2015)، کريک(2018)، بلانکا وتراونمولر (2020) و باسن و مقسم (2020) از اين يافته‌ها حمايت مي‌کنند.
دومین مقوله عوامل راهبردی مي باشد و ابعاد آن به ترتیب رتبه، حسن شهرت شرکت، مدیریت دانش و سازگاری استراتژیک است. حسن شهرت شرکت يکي از عوامل مهمي است که شرکتها را ترغيب به همکاري با يکديگر مي‌کنند. شرکاء همرقابتي که استراتژي آنها همسو و با هم سازگاري داشته باشند از روابط همرقابتي مزاياي بيشتري بدست مي‌آورند. شرکتها می‌توانند از طریق همرقابتی قابلیت‌ها و شایستگی‌ها محوری استراتژیک را به اشتراک بگذارند. پژوهش‌هاي روسکو و همکاران (2016)،کريک وکريک (2016) ليو و همکاران(2019) و همرسشميت و همکاران (2019) همسو با اين نتايج مي‌باشد.
سومين مقوله عوامل محیطی به خود اختصاص داده است .ابعاد آن به ترتیب رتبه اقتصادی، پویایی رقابتی و سرعت تغییر فناوری. در تبین این یافتهها می‌توان گفت به کارگیری راهبرد همرقابتی توافق های داوطلبانه‌ای است که بین شرکتها صورت می‌گیرد و شامل اشتراک گذاشتن انواع فناوری ها، منابع مکمل و قابلیت های کمیاب است. همچنین درشرايطي که عدم اطمينان محيطي زياد باشد، شرکت‌هاي نوپا تمايل بيشتري به ايجاد روابط همرقابتي با رقبا دارند. پژوهش‌هاي گالکینا و آنگرن-هنریکسون(2017)، کريک و همکاران(2021)، تئودوراکي و همکاران(2021)، استایبرو آلانژ(2020) نيز از اين يافته‌ها حمايت مي‌کنند.
چهارمين مقوله عوامل فردی_مدیریتی است که براساس نتایج آنتروپی شانون به ترتيب داشتن ذهنیت همرقابتی و ویژگی‌های مشترک بنیانگذاران اولویت بالاتری دارند. براي شرکتهای نوپا داشتن ذهنیت همرقابتی یک گزینه تجاری نیست، بلکه یک ضرورت مي‌باشد. نتایج پژوهش‌های لنچر و همکاران(2016)،گاست و همکاران(2015) و تئودوراکي و همکاران(2021) نيز از اين يافته‌ها حمايت مي‌کنند.
پنجمين مقوله عوامل مشارکتی است و ابعاد آن از نظر اهمیت به ترتیب تناسب شرکاء، اشتراک منابع، مکانیزم‌های همرقابتی، می‌باشند. تناسب شرکای همرقابتي يکي از پیش شرط‌هاي اساسی برای به دست آوردن مزایایی مانند اجرا و توسعه مدل‌های نوآورانه تجاری براي شرکت‌هاي نوپا مي‌باشد.انتخاب شريک مناسب یکی از مراحل اولیه و مهم همرقابتي است. در شرایط پیچیده و عدم اطمینان محیطی بالا، رقبا باید شرکاء مناسبی برای یکدیگر باشند تا بتوانند ریسک ها و هزینه‌هایشان در خصوص پژوه‌های مخالف از جمله توسعه محصولات، ایجاد بازارهای جدید و غیره را تسهیم کنند در این راستا نتایج پژوهش‌های گراناتا و همکاران (2019)، تکين وهمکاران (2019)، بوکن و همکاران (2018) و بلانکا وتراونمولر (2020) همسو است.
ششمين مقوله از نظر رتبه عوامل ارتباطی می‌باشد و ابعاد
منابع
1.ترابی،حسین؛خیراندیش، مسعود و محمدی، حسین(1399). تاثیر اکوسیستم کارآفرینی بر فعالیت کار آفرینانه؛ تحلیلی بر مبنای داده‌های GEM. فصلنامه نوآوری و ارزش آفرینی، سال نهم. شماره 17.
آن از نظر اهمیت به ترتیب شبکه سازی و ارتباطات مؤثر است. ارتباطات مؤثر و تداوم آن در پيشبرد و تسهيل روابط همرقابتي بسيار مؤثر مي‌باشد. پژوهش‌هاي بولينگ تافت (2012)، گالوي و همکاران (2019)، مک گراث و همکاران (2019) و جينسون و همکاران (2016) از این یافتهها حمایت می‌کند.
این پژوهش بينش مهم و کاربردی برای مدیران شرکت های نوپا که به دنبال بهبود عملکرد، رشد و بقاء خود در محيط رقابتی هستند، فراهم می‌کند. با توجه به یافتهها به مدیران شرکتهای نوپا پیشنهاد میشود در ابتدا شناخت کافی از عوامل مشارکتی و پویایی‌ها و مکانیزم های همکاری با رقیب بدست آورند و با دید باز وارد همرقابتی شوند. در این راستا مدیرانی که قبلا تجربه همرقابتی داشته اند موفق تر عمل میکنند و توصیه می شود مدیران کم تجربه در این حوزه از مشاوران اکوسیستم استارتاپی استفاده کنند. حضور شرکتهای نوپا در رویدادهای اکوسیستم جهت شناخته شدن و آشنایی با سرمایه‌گذاران، رقبا و فرشتگان کسب و کار راهگشا خواهد بود. در این راستا شرکت‌هاي نوپا به طور مستمر با مديران مراکز رشد، شتابدهنده‌ها و فضاهاي کار اشتراکي ارتباط داشته باشند، زيرا آنها مي‌تواند شبکه سازی شرکت‌هاي نوپا را تسهیل کنند. شرکت‌هاي نوپا با شرکاء همرقابتي خود قراردادهاي رسمي همکاري داشته باشند که در آن وظايف و ميزان همکاري‌هاي بطور واضح مشخص باشد و در انتها این پژوهش به پژوهشگران آتی پیشنهاد میشود به بررسی نقش هرکدام از عوامل شناسایی شده در اجراي راهبرد همرقابتی در شرکتهای نوپا به صورت کمی با استفاده از مدل‌های آماری بپردازند.
2.پازری، محسن؛ حقیقتی نسب، منیژه و عدالتیان شهریاری، جمشید(1399). طراحی شبکه ایجاد ارزش مشترک مبتنی بر نوآوری در اکوسیستم کارآفرینی فناوری. فصلنامه توسعه کارآفرینی،13(4)، 560-541.
3.طالبی،کامبیز؛ سخدری، کمال و تازیکه (1397)، چگونگی ایجاد کارآفرینی استراتژیک برای رشد کسب و کارها در صنایع غذایی ایران. فصلنامه نوآوری و ارزش آفرینی، سال هفتم، شماره 8.
4.طالاری، محمد و بیننده، آمنه (1399). بررسی سیر تطور همرقابتی و ارائه مدل جامع راهبرد همرقابتی در شرایط تحریم. بهبود مدیریت. دوره 14، شمارۀ 1، 95-125.
5.الهی، شعبان و همکاران(1397)، نیروهای تسهیل کننده و بازدارنده همکاریهای فناورانه بین شرکتهای بزرگ و کوچک فناوری محور.فصلنامه فصلنامه نوآوری و ارزش آفرینی، سال هفتم، شماره 13.
6.Blanka, C., & Traunmüller, V. (2020). Blind date? Intermediaries as matchmakers on the way to start-up—industry coopetition. Industrial Marketing Management, 90, 1-13.
7. Bølling toft, A. (2012). The bottom-up business incubator: Leverage to networking and cooperation practices in a self-generated, entrepreneurial-
enabledenvironment. Technovation, 32(5), 304-315.
8. Bengtsson, M., Raza-Ullah, T., & Vanyushyn, V. (2016). The coopetition paradox and tension: The moderating role of coopetition capability. Industrial Marketing Management, 53, 19–3.
9. Bengtsson, M., & Kock, S. (2000). coopetition in business networks|to cooperate and compete simultaneously. ndustrial Marketing Management, 29 (5).
10. Berg, V., Birkeland, J., Nguyen-Duc, A., Pappas, I. O., & Jaccheri, L. (2020). Achieving agility and quality in product development-an empirical study of hardware startups. Journal of Systems and Software, 167, 110599.
11. Banc, C., & Messeghem, K. (2020). Discovering the entrepreneurial micro‐ecosystem: The case of a corporate accelerator. Thunderbird International Business Review, 62(5), 593-605.
12-Berbegal-Mirabent, J., Gil-Doménech, D., & Senent-Bailach, C. (2021). Coopetition strategies of start-ups: evidence from a Spanish regional innovation system. European Journal of International Management, 16(4), 694-711.
13. Bouncken, R. B., Laudien, S. M., Fredrich, V., & Görmar, L. (2018). Coopetition in coworking-spaces: value creation and appropriation tensions in an entrepreneurial space. Review of Managerial Science, 12(2), 385-410.
14 .Czakon, W., Klimas, P., & Mariani, M. (2020). Behavioral antecedents of coopetition: A synthesis and measurement scale. Long Range Planning, 53(1), 101875.
15.Costa, M. A. S., Guerino, G. C., Leal, G. C. L., Balancieri, R., & Galdamez, E. V. C. (2022). Exploring performance measurement practices in Brazilian startups. Total Quality Management & Business Excellence, 33(5-6), 637-663.
16 .Crick, J. M., & Crick, D. (2020). Coopetition and sales performance: evidence from non-mainstream sporting clubs. International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research. 2020 Sep 29.
17 .Crick, J. M., Karami, M., & Crick, D. (2021). The impact of the interaction between an entrepreneurial marketing orientation and coopetition on business performance. International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research,43(4), 1-25.
18. Crick, D., & Crick, J. M. (2016). Coopetition at the sports marketing/entrepreneurship interface: a case study of a Taekwondo organisation. Marketing Intelligence & Planning,34(2),1-36.
20. Crick, J. M. (2018). The facets, antecedents and consequences of coopetition: an entrepreneurial marketing perspective. Qualitative Market Research: An International Journal,12(2),220-116-96.
21.Cukier, D., Kon, F., Gjini, E., & Wang, X. (2020). Startup Ecosystem Maturity and Visualization: The Cases of New York, Tel Aviv, and San Paolo. In Fundamentals of Software Startups (pp. 179-194). Springer, Cham.
22. Czernek-Marszalek, K. (2021). The sources and components of social embeddedness as determinants of business cooperation in a tourist destination. Journal of Destination Marketing and Management, 19, 100534.
23. Devece, C., Ribeiro-Soriano, D. E., & Palacios-Marqués, D. (2019). Coopetition as the new trend in inter-firm alliances: Literature review and research patterns. Review of Managerial Science, 13, 207–226.
24. Ejsmont, A. (2022). Cooperation and coopetition as a tools which could improve leading startups all over the world. Humanities Today: Proceedings, 1(1), 103-118.
25. Flanagan, D. J., Lepisto, D. A., & Ofstein, L. F. (2018). Coopetition among nascent craft breweries: a value chain analysis. Journal of Small Business and Enterprise Development,28(5), 1462-600.
26.Galkina, T., & Lundgren-Henriksson, E. L. (2017). Coopetition as an entrepreneurial process: Interplay of causation and effectuation. Industrial Marketing Management, 67, 158-173.
27. Galvão, A., Marques, C., Franco, M., & Mascarenhas, C. (2019). The role of start-up incubators in cooperation networks from the perspective of resource dependence and interlocking directorates. Management Decision. doi: https:// doi.org/10.1016/j.lrp.2019.101929.
28. Gast, J., Filser, M., Gundolf, K., & Kraus, S. (2015). Coopetition research: towards a better understanding of past trends and future directions. International Journal of Entrepreneurship & Small Business, 24(4), 492-521.
29. Granata, J., Géraudel, M., & d'Armagnac, S. (2019). When entrepreneurs instigate institutional change through coopetition: The case of winemakers in south of France. Strategic Change, 28(6), 409-422.
30.Galloway, T. L., Kuhn, K. M., & Collins-Williams, M. (2019). Competitors as advisors: Peer assistance among small business entrepreneurs. Long Range Planning, 101929.
31. Gernsheimer, O., Kanbach, D. K., & Gast, J. (2021). Coopetition research-A systematic literature review on recent accomplishments and trajectories. Industrial Marketing Management, 96, 113-134.
32 .Garidis, K., & Rossmann, A. (2019). A framework for cooperation behavior of start-ups: Developing a multi-item scale and its performance impacts. Journal of Small Business and Enterprise Development,26(7), 877- 890.
33. Hora, W., Gast, J., Kailer, N., Rey-Marti, A., & Mas-Tur, A. (2018). David and Goliath: causes and effects of coopetition between start-ups and corporates. Review of Managerial Science, 12(2), 411-439.
34. Hammerschmit, J., Eggers, F., Kraus, S., Jones, P., & Filser, M. (2019). Entrepreneurial orientation in sports entrepreneurship-a mixed methods analysis of professional soccer clubs in the German-speaking countries. International entrepreneurship and management journal, 1-19.
35 .Jaensson, J. E. (2016, August). Coopetition and Entrepreneurial Orientation as Drivers for Innovativeness in the Tourism Industry. in the international conference on tourism and hospitality innovations in developing countries (icthi-dc) dar es salaam, tanzania,1-2 august, 2016 (p.16).
36 .Jensen, K. W., & Schott, T. (2015). Start-up firms’ networks for innovation and export: facilitated and constrained by entrepreneurs’ networking in private and public spheres. Social Network Analysis and Mining, 5(1), 1-17.
37 .Kountur, R., Phangestu, J., & Prameswari, D. (2020). The structural model of startup: The moderating effect of enterprise leadership and networking. Management Science Letters, 10(15), 3537-3544.
38. Keidel, J., Bican, P. M., & Riar, F. J. (2021). Influential Factors of Network Changes: Dynamic Network Ties and Sustainable Startup Embeddedness. Sustainability, 13(11), 6184.
39. Knein, E., Greven, A., Bendig, D., & Brettel, M. (2020). Culture and cross-functional coopetition: The interplay of organizational and national culture. Journal of International Management, 26(2), 100731
40. Lechner, C., Soppe, B., & Dowling, M. (2016). Vertical coopetition and the sales growth of young and small firms. Journal of Small Business Management, 54(1), 67-84.
41. Liu, C. H. S., Liu, H. H. J., & Ng, Y. L. (2021). Investigation of entrepreneurial orientation development with airline employees: Moderating roles of a cooperation-competition mechanism. Journal of Air Transport Management, 94, 102074.
42. Lizarelli, F. L., Torres, A. F., Antony, J., Ribeiro, R., Salentijn, W., Fernandes, M. M., & Campos, A. T. (2021). Critical success factors and challenges for Lean Startup: a systematic literature review. The TQM Journal.
43 .McCamley, C., & Gilmore, A. (2017). Exploring entrepreneurial networking: a case study of coopetition in heritage tourism marketing.
44. McGrath, H., O'Toole, T., & Canning, L. (2019). Coopetition: a fundamental feature of entrepreneurial firms' collaborative dynamics. Journal of Business & Industrial Marketing.
45 .Moritz, A., Naulin, T., & Lutz, E. (2022). Accelerators as drivers of coopetition among early-stage startups. Technovation, 102378.
46. Meena, A., Dhir, S., & Sushil, S. (2022). A review of coopetition and future research agenda. Journal of Business & Industrial Marketing.
47. Pekovic, S., Grolleau, G., & Mzoughi, N. (2020). Coopetition in innovation activities and firms' economic performance: An empirical analysis. Creativity and Innovation Management, 29(1), 85-98.
48. Randolph, R. V., H u, H. F., & Silvernail, K. D. (2020). Better the devil you know: Inter-organizational inform ation technology and netw ork social capital in coopetition networks. Inform ation & M anagem ent, 57(6), 103344.
49 Rigtering, J. C., & Behrens, M. A. (2021). The Effect of Corporate—Start-Up Collaborations on Corporate Entrepreneurship. Review of Managerial Science, 1-28.
50. Rusko, R., Härkönen, K., & Liukkonen, S. (2016). Coopetition at elevator pitch events? A case study of micro-activities at a business innovation event. Journal of Innovation Management, 4(3), 79-100.
51.Ratten, V. (2018). Sustainable farming entrepreneurship in the Sunraysia region. International Journal of Sociology and Social Policy, 8(4): 37-57.
52. Seepana, C., Huq, F. A., & Paulraj, A. (2021). Performance effects of entrepreneurial orientation, strategic intent and absorptive capacity within coopetitive relationships. International Journal of Operations & Production Management,41(3), 227-250.
53 Sandelowski, M., & Barroso, J. (2006). Handbook for synthesizing qualitative research. Springer Publishing Company.
54. Spender, J. -C., Corvello, V., Grimaldi, M., & Rippa, P. (2017). Startups and open innovation: A review of the literature. European Journal of Innovation Management, 20(1), 4-30.
55.Soppe, B., Lechner, C., & Dowling, M. (2014). Vertical coopetition in entrepreneurial firms: theory and practice. Journal of Small Business and Enterprise Development,21(4), 548-564.
56. Steiber, A., & Alänge, S. (2020). Corporate-startup collaboration: effects on large firms' business transformation. European Journal of Innovation Management,1-23, DOI 10.1108/EJIM-10-2019-0312.
57. Sanou, F. H., Le Roy, F., & Gnyawali, D. R. (2016). How does centrality in coopetition networks matter? An empirical investigation in the mobile telephone industry. British Journal of Management, 27(1), 143.
58. Theodoraki, C., Messeghem, K., &
Audretsch, D. B. (2021). The effectiveness of incubators’ co-opetition strategy in the entrepreneurial ecosystem: Empirical evidence from France. IEEE Transactions on Engineering Management,1-93.
59.Tekin, E., Ramadani, V., & Dana, L. P. (2021). Entrepreneurship in Turkey and other Balkan countries: are there opportunities for mutual co-operation through internationalisation? Review of International Business and Strategy, 31(2), 297-314.
60.Yang, J., Zhu, M., Zhang, M., & Yao, K. (2021). Understanding the relationship between networks, startup risk-taking behaviour, and digitalization: the role of ecosystem coopetition. Journal of Management & Organization, 1-25.