بررسی رابطه بین مدیریت استعداد و سرمایه اجتماعی در امور همکاری های بین الملل شرکت ملی نفت ایران
محورهای موضوعی : عمومى
1 - مدیریت آموزشی و عضو هیات علمی دانشگاه کاشان، کاشان، ایران
کلید واژه: مدیریت استعداد, سرمایه اجتماعی, جذب, ارزیابی, آموزش, نگهداشت,
چکیده مقاله :
هدف پژوهش حاضر بررسی رابطه بین مدیریت استعداد و سرمایه اجتماعی در امور همکاری های بین الملل شرکت ملی نفت ایران بود. نوع تحقیق از نظر هدف، کاربردی و از نظر اجرا، توصیفی همبستگی بود. جامعه آماری تحقیق شامل کلیه کارکنان به تعداد 220 نفر بود که با استفاده از فرمول حجم نمونه، 110 نفر به عنوان نمونه انتخاب گردید. در پژوهش حاضر جهت جمع آوری داده ها از دو پرسشنامه مدیریت استعداد با 24 سوال بسته پاسخ بر حسب طیف پنج درجه ای لیکرت و پرسشنامه استاندارد سرمایه اجتماعی در قالب 24 سوال بسته پاسخ استفاده شد. روایی محتوایی هر دو پرسشنامه به صورت محتوایی توسط کارشناسان و اساتید تایید گردید. ضریب پایایی از طریق ضریب آلفای کرونباخ برای پرسشنامه سرمایه اجتماعی 81/0 و برای مدیریت استعداد 87/0برآورد گردید. تجزیه و تحلیل داده ها در سطح استنباطی (ضریب همبستگی پیرسون، آزمون t تک نمونه ای و رگرسیون) با استفاده از نرم افزار SPSS انجام گرفت. یافته ها نشان داد میانگین هر یک از مولفه های مدیریت استعداد و سرمایه اجتماعی بالاتر از میانگین فرضی است. بالاترین میانگین در مدیریت استعداد، مربوط به مولفه جذب استعداد به میزان 93/3 بود. بین هر یک از مولفه های مدیریت استعداد و سرمایه اجتماعی رابطه مثبت و معنادار وجود دارد.
The purpose of this research was study of relationships between the talent management and social capital in NIOC. Research type was descriptive correlative. Statistical population of research included all personnels who were 220. Statistical sample was 110 who were selected by random simple sampling method. To gather data, two questionnaires were used: talent management questionnaire with 24 items and social capital questionnaire with 24 items in terms of 5 scales likert. Questionnaires content validity confirmed by experts.The reliability coefficients of questionnaires were obtained through Cronbach alpha as 0.81 for social capital and 0.87 for talent management. Collected data was analyzed at level of inferential statistics (Pearson correlation coefficient, one sample t-test and regression) by spss software. Research findings revealed that mean of talent management components and social capital was higher than average. The biggest mean in talent management related to talent Recruitment (3/93). There is a significant and positive relation between talent management components and social capital.
احمدی، علی اکبر، فراهانی، ابوالفضل، بهمنی، اکبر، شهبازی، مهدی. (1391). نقش سرماية اجتماعي بر بهبود مديريت استعدادها در سازمان تربيت بدني، مطالعات مدیریت ورزشی، 5، 13، 237-260
2.ترابی، پردیس، و حیدری، علیقلی، محمد قلی نیا، جواد. (1389). بررسی میزان تأثیر مؤلفه های سرمایه اجتماعی در عملکرد شرکتهای تعاونی. فصلنامه تعاون، 2، 21، 1-22
3.حسین پور، داود، منطقی، منوچهر، ملک محمدی، سحر. (1394). بررسی نقش مدیریت استعداد در توسعه سرمایه فکری سازمان، مجله مدیریت نوآوری، 4، 3، 97-118
4.خضری، محمد. (1384). دولت و سرمایه اجتماعی، فصلنامه مطالعات راهبردی، 1 ،1، 55-67
5.رحیمی، حمید، مدنی، احمد، محمدیان، آسیه. (1393). بررسی رابطه بین هوش اخلاقی و سرمایه اجتماعی با مسئولیت پذیری دانشجویان، مجله فرهنگ در دانشگاه اسلامی، 5، 1، 101-115
6.رجبی، زهرا. (1390). امکان سنجی مدیریت استعداد در بخش نوآوری بانک سپه؛ پایان نامه رشته مدیریت آموزشی دانشکده روانشناسی و علوم تربیتی دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران مرکزی
7.صیادی، سعید. (1390). بررسى رابطه بين مديريت استعداد و رضايت شغلى كاركنان در ستاد مركزى صندوق تامين اجتماعى، فصلنامه مدیریت و توسعه، 25، 2، 133-148
8.عاشق حسینی، مجید. (1393). بررسي رابطه بين مديريت استعداد و عملكرد سازماني، فصلنامه پژوهش هاي مديريت منابع انساني، 6، 1، 31-51
9.عبدی، رضا. (1390). تاثیر مدیریت استعداد بر روند تولید در شرکت ایران خودرو، پایان نامه دانشکده علوم انسانی دانشگاه پیام نور تهران
10.عظیم وند، زینب. (1390). مورد کاوی بررسی مدیریت استعداد و رابطه آن با سبک رهبری در مرکز تحقیقات مخابرات ایران؛ پایان نامه کارشناسی ارشد در رشته مدیریت دولتی در دانشکده مدیریت دانشگاه تهران
11. قابضی، روح اله. (1392). بررسی عوامل موثر بر بهره وری نیروی انسانی در مراکز پژوهشی (مطالعه موردی:پژوهشگاه صنعت نفت، مجله نوآوری و ارزش آفرینی، 1 (3): 111-122
12. قاضی نوری، سید سپهر، بی تعب علی، فیروز آبادی سید احمد. (1391). ارائه مدلی برای تحلیل پیامدهای سرمایه اجتماعی در حوزه نوآوری، مجله نوآوری و ارزش آفرینی، 1 (1): 71-82
13.قاسمی، محمد، جودزاده، مهتاب، بیگی راد، الهام. (1394). تاثیر مدیریت استعداد بر قابلیت سازمانی با نقش میانجی هوش سازمانی، پژوهش های مدیریت عمومی، 8، 30، 145-164
14.گاى، ماتيو، سيمز، دوريس. (1388). توسعه استعدادهاى آتى، ترجمه نسرين جزنى، تهران: انتشارات سرآمد، چاپ اول
15.معالی تفتی، مرجان .(1388). بررسی عوامل موفقیت در مدیریت استعدادها و چالش ها و موانع پیاده سازی آن در گروه سایپا؛ دانشکده مدیریت دانشگاه تهران
16. Aksakal, E., Dagdeviren, M., Eraslan, E., & Yuksel, I. (2013). Personnel selection based on talent management. Procardia-Social and Behavioral Sciences, 73, 68-72
17. Armstrong, M. (2006). A handbook of human resource management practices, 10th Ed, P.Cm, 389-409
18. Bolino, M. C. (2006). The impact of impression-management tactics on supervisor ratings of organizational citizenship behavior. Journal of Organizational Behavior, 2, 4, 43-58
19. Brooks, K. & Muyia, N, F. (2006). Human resource development, social capital, emotional intelligence: Any link ..., Journal of European Industrial Training; 30, 117
20. Chung-Hosiao L. (2014). The influence of key talent management to organizational performance: moderating effects of organization strategy, environmental uncertainty, and degree of globalization, Institute of Human Resource Management National Sun Yat-Sen University master Thesis
21. Coleman, J. S. (1998). Foundations of social theory, Cambridge, MA, Harvard University Press
22. Davenport, S. (2007). Denying social capital: the role of boundary organizations in creating inter-organizational demarcation, Australian & New Zealand Academy of Management (ANZAM Conference), December 2007
23. Dingman. W. W. (2006). Servant leadership’s role in the succession planning process, International Journal of Leadership Studies, 2, 2,133-147
24. Frank, F. D & Taylor, C. R. (2004). Talent management: trends that will shape the future, Human Resource Planning, 27, 1, 33-41
25. Fukuyama, F. (2007). Social capital and civil society, Conference on Second Generation Reform: 116
26. Guthridge, M., & Komm, A.B. (2008).Why multinationals struggle to manage talent. McKinsey Quarterly, 4, 2, 10–13
27. Kehinde, J. S. (2012). Talent management: effect on organization performance, Journal of Management Research, 4, 2, 53-70
28. Krause D.R, & R.B. Hand field, & B.B, Tyler. (2007). the relationships between supplier development, commitment, social capital accumulation and performance improvement, Journal of Operations Management, 25, 2, 528-545
29. Michaels, E. (2001). The war for talent, Boston: Harvard Business School Publishing
30. Nahapiet, J. & Goshal, S. (1998). Social capital intellectual capital and the organizational advantage, Academy of Management Review, 23, 2, 242-266
31. Luna-Arocas, R. (2015). Talent management, talent mindest competency and job performance: the mediating role of job satisfaction, European Journal International Management, 9, 1, 28-51
32.Phillips, R., & Roper, O. (2009).A framework for talent management in real estate: Emerald Group, Journal of Corporate Real Estate, 11,1, 7-16
33. Pomeroy, A. (2007). C- Suite worries over succession planning. HR Magazine, 52, 12, 22-35
34. Putnam, R. (2007). E pluribus unum: diversity & community in the twenty-first century. The Johan Skytte Prize Lecture. Scandinavian Political Studies, 30, 137-174
35. Schooley, C. (2010). The four pillars of talent management. Forrester Research Inc, 4-5
36. Stephens, J. H. (2006). Chief executive officers succession planning in United States hospitals. Doctoral dissertation, Central Michigan University, Michigan,United States. Abstract retrieved from. http:// proquest. umi.com
37. Timberlake, S. (2005). Social capital and gender in the workplace. Journal of Management Development. 24, 1, 34-44
بررسي رابطه بین مدیریت استعداد و سرمایه اجتماعی در امور همکاری های بین الملل شرکت ملی نفت ایران
*حمید رحیمی
*دکتری مدیریت آموزشی و عضو هیات علمی دانشگاه کاشان، کاشان، ایران
تاریخ دریافت: 13/1/1395 تاریخ پذیرش: 17/11/1395
چکیده
مدیریت استعداد از طریق توجه به شایسته سالاری، می تواند میزان اعتماد، انسجام و مشارکت را بالا برده و بر سرمایه اجتماعی بیفزاید چرا که مدیریت استعداد بر اساس شایسته سالاری گام بر میدارد. بر همین اساس هدف پژوهش حاضر بررسی رابطه بین مدیریت استعداد و سرمایه اجتماعی در امور همکاریهای بین الملل شرکت ملی نفت ایران بود. نوع تحقیق، توصیفی همبستگی بود. جامعه آماری تحقیق شامل کلیه کارکنان به تعداد 202 نفر بود که با استفاده از فرمول حجم نمونه کوکران، 110 نفر به عنوان نمونه انتخاب گردید. در پژوهش حاضر جهت جمع آوري داده ها از دو پرسشنامه محقق ساخته مدیریت استعداد با 24 سوال بسته پاسخ و پرسشنامه استاندارد سرمايه اجتماعي با 24 سوال بر حسب طیف پنج درجهای لیکرت استفاده شد. روایی هر دو پرسشنامه به صورت محتوایی و سازه تایید شد. ضريب پايايي از طریق ضریب آلفای کرونباخ برای پرسشنامه سرمایه اجتماعی 81/0 و برای مدیریت استعداد 87/0برآورد گرديد. تجزيه و تحليل داده ها در سطح توصیفی و استنباطي با استفاده از نرم افزار Spss، آموس و لیزرل انجام گرفت. یافته ها نشان داد میانگین هر یک از مولفه های مدیریت استعداد و سرمایه اجتماعی، بالاتر از میانگین فرضی است. بالاترین میانگین در مدیریت استعداد، مربوط به مولفه جذب استعداد به میزان 93/3 بود. بین هر یک از مولفه های مدیریت استعداد و سرمایه اجتماعی، رابطه مثبت و معنادار وجود دارد. همچنین در اثرات مستقیم، بیشترین رابطه بین سرمایه اجتماعی و انسجام اجتماعی به میزان 73/0 و در اثرات غیر مستقیم، بیشترین رابطه بین مدیریت استعداد و انسجام اجتماعی به میزان 286/0 بود.
واژه های کلیدی: مدیریت استعداد، سرمایه اجتماعی، جذب، ارزیابی، آموزش، نگهداشت
مقدمه
امروزه سازمانها به خوبی دریافته اند که به منظور موفقیت در اقتصاد پیچیده جهانی و نیز ماندگاری در محیط رقابتی کسب و کار، به داشتن بهترین استعدادها نیاز دارند. همراه با درک نیاز به استخدام، توسعه و نگهداشت استعدادها، سازمانها دریافته اند که استعدادها، منابعی بحرانی هستند که برای دستیابی به بهترین نتیجه ها، نیازمند مدیریت می باشند (رجبی،1390). در سالهای اخیر در سازمانهای ایرانی، بحث پرورش و توسعه نیروی انسانی در قالبهای گوناگونی، نظیر شناسایی و پرورش استعدادها، جانشینپروری، مدیران آینده، مدیران سایه و .... مورد نظر قرار گرفته است. در همین زمینه انجام مطالعات و پژوهشهای گوناگون کسب دارائی و بکارگیری تجربههای موفق سازمان های توسعه یافته از اهمیت به سزایی برخوردار است.
نويسندة عهده‌دار مكاتبات: عباس رفیعی A_Rafiei@iust.ac.ir |
نويسندة عهده‌دار مكاتبات: عباس رفیعی A_Rafiei@iust.ac.ir |
نويسندة عهده‌دار مكاتبات: عباس رفیعی A_Rafiei@iust.ac.ir |
مديريت استعداد، كاربرد مجموعه اي از فعاليت هاي يكپارچه است كه سازمان ها با استفاده از آن از تأمين (جذب، حفظ، انگيزش و توسعه) نيروهاي مورد نياز خود در حال و آينده اطمينان مي يابند و با تأكيد بر اين كه افراد مستعد از منابع اصلي سازمان به شمار مي روند، هدف شان حفظ جريان استعدادها است. گاهي اوقات فرض بر اين گذاشته مي شود كه مديريت استعداد تنها براي افراد كليدي سازمان تعريف مي شود؛ اما هر فردي در سازمان استعدادي دارد، منتها برخي نسبت به سايرين استعداد بيشتري دارند و بنابراين فرايند مديريت استعداد نبايد محدود به تعداد كمي از افراد شود (آرمسترانگ2،2006).
مدیریت استعداد، اجراي يكپارچه و يا سيستم هاي طراحي شده جهت افزايش بهره وري در محيط كار بيان شده كه با توسعه فرايندهاي بهبود يافته براي جذب، توسعه، حفظ و نگهداشت و به استفاده از افراد با مهارت و استعداد لازم براي پاسخگويي به حال و آينده كسب و كار نياز دارد. به عبارتي مديريت استعداد در فرايندهاي مديريتي و فرصت هاي موجود در افراد سازماني به عنوان "استعداد" در نظر گرفته مي شود (کهند3، 2012). مديريت استعداد به عنوان يك نتيجه جهت اطمينان از گماردن افراد مناسب در كار مناسب تعريف شده است. استعدادهاي درخشان به عنوان يك شخصي كه مجهز به دانش يا مهارت هاي حرفه اي ويژه هستند، جهت كمك به سازمان در نظر گرفته مي شوند (اکساکل و همکاران4، 2013).
يكي از متداولترين مدل هاي ارائه شده در زمينه مديريت استعداد، مدل پنج عاملي فيليپس و روپر است. اين مدل در برگيرنده عوامل زير مي باشد:
الف) جذب: از مهمترين فرايندها در مديريت استعداد، جذب افراد با استعداد است. همواره يكي از معضلات در سيستم هاي سازماني، انتخاب و جذب افراد مطلوب بر مبناي شاخص هاي مناسب است. براي مثال شركت گوگل براي انتخاب هر فرد، 187 ساعت زمان صرف ميكند تا شخص مناسب و درست را انتخاب كند. در راستاي جذب استعدادها، ايجاد برند سازماني و معرفي ويژگي هاي منحصر به فرد سازمان به مخاطب بسيار اهميت دارد. معرفي قابليت هاي پيشرفت درون سازمان به افراد با استعداد و نشان دادن اين مطلب به كاركنان جديد كه مديران سازمان بر مبناي شايستگي و رتبه درون پست ها قرار گرفته اند از مهمترين عوامل جذب استعدادها به شمار ميرود. بدين منظور سازمان ها بايد روش هاي سنتي جذب را كنار گذاشته و استراتژي هاي خلاق جذب را بكار گيرند. استراتژي هايي نظير سايت ها و شبكه هاي فعال در اين حوزه، برنامه هاي معرفي همكاران و دستمزدهاي فراتر از سطح بازار از اين گونه اند.
ب) انتخاب: امروزه استفاده از روش هاي عيني سنجش عملكرد مانند ارزيابي هاي روان شناختي، مصاحبه هاي رفتاري، ارزيابي هاي شخصيتي و آزمون هاي دانش شغلي جهت انتخاب و انطباق درست فرد با شغل متداول تر شده است.
ج) توسعه و بهسازی: به دليل ويژگي هاي منحصر به فرد افراد با استعداد، استراتژي هاي توسعه و بهسازي نيز مي بايد بسيار خاص و ويژه باشد. در بحث بهسازي استعدادها مهمترين نقش بر عهده مديران عملياتي است. اين مديران هستند كه بايد درك نمايند چه چيز موجب قويتر شدن هر كارمند مي شود. يكي ديگر از راه حل ها تشويق كاركنان به پذيرش مسئوليت در امر توسعه و بهبود فردي خويش است. به عنوان مثال مي توان از كاركنان سئوال كرد كه نيازمندي هاي بهبود و بهسازي خود را عنوان كنند. اين سئوال از خود فرد در امر توسعه، موجب كشف استعدادهاي پنهان نيز ميگردد.
د) نگهداشت: نگه داشتن كاركنان، پيوند بسيار تنگاتنگ و نزديكي با سيستم مديريت عملكرد سازمان دارد. توجه به چالش ها و انتظارات نسل جوان براي نگه داشت آنها بسيار مهم است. استعدادها به سازمان فشار مي آورند تا به طور دائم و مستمر توانمنديها و قابليت هاي آنان را بهبود ببخشند. در اين راستا تدوين نوعي رويكرد شايسته سالاري يكي از راهكارهاي اصلي است (فیلیپس و روپر5، 2009). براي حفظ كاركنان، كارفرمايان بايد محيطي را پرورش دهند و حفظ كنند كه يادگيري را تشويق كند، چالش هايي را فراهم كند و اجازه دهد تا فرصت هاي رشد، كاركنان را درگير كند و آنها را به ماندن در سازمان ترغيب نماید. همچنين، كارفرمايان بايد برنامه هاي يادگيري و مديريت استعداد را براي رو به روشدن با تنوع و گوناگوني نيازها فراهم كنند (اسکولی6، 2010). تامین و نگهداشت استعداد به دلایل زیر مهمتر از هرچیزي است؛1) اقتصاد دانشی 2) رقابت بسیار شدید 3) جابجایی ، نقل و انتقال کارکنان. سازمانها به وسیله افراد حرکت می کنند و این استعداد افراد است که تعیین کننده موفقیت سازمانهاست، بنابراین مدیریت استعدادها هسته اصلی مدیریت است (مایکلز7،2001). بنا به گفته فرانک و تیلور8 (2004) آینده مدیریت استعداد منجر به بهبود انسجام و تقویت ارتباط می گردد. این ارتباط بین سازمان و کارکنان و همین طور در میان خود کارکنان شکل می گیرد و به توسعه و بالا بردن سرمایه اجتماعی می انجامد. همچنین حفظ افراد مستعد در سازمان موجب ايجاد انسجام و همبستگي بالا بين نيروي كار در سازمان می شود كه اين مقوله در حوزة مديريت، علوم اجتماعي و علوم سياسي تحت عنوان سرماية اجتماعي مطرح است. سرماية اجتماعي از مفاهيم نويني است كه نقشي بسيار مهم تر از سرماية انساني و فيزيكي در سازمان ها و جوامع دارد (کراس و همکاران9، 2007). مفهوم سرماية اجتماعي به پيوندها و ارتباطات ميان اعضاي يك شبكه به عنوان منبع ارزش اشاره دارد و با خلق هنجارها و اعتماد متقابل، موجب تحقق اهداف اعضاء مي شود. در غياب سرماية اجتماعي، ساير سرمايه هاي سازمان، از جمله سرماية انساني كه در صدر اين نوع سرماية استعدادهاي سازمان قرار دارد، اثربخشي خود را از دست مي دهد و پيمودن راههاي توسعه و تكامل فرهنگي اقتصادي، ناهموار می شود (بولینو10،2006).
مفهوم سرمایه اجتماعی به پیوندها، مبتنی بر اعتماد میان مجموعه های انسانی به عنوان منبعی ارزشمند اشاره دارد که با خلق هنجارها و اعتماد متقابل موجب تحقق اهداف می شود (داون پورت11،2007). سرمایه اجتماعی در دهه های اخیر به عنوان دارایی با ارزشی برای حفظ و سلامت جامعه، توانمندی سازمانها و طراوت جامعه مدنی پذیرفته شده است (تیمبرلیک12، 2005). سرماية اجتماعي حاصل انباشت منابع بالقوه يا بالفعلي مانند تخصص ها و مهارت ها است كه به مالكيت شبكه اي بادوام از روابط كم و بيش نهادينه شده در بين افراد مربوط مي شود و با عضويت در يك گروه به وجود مي آيد. سرماية اجتماعي نوعي توشة فزاينده در جامعه است كه به واسطة خود جامعه ايجاد مي شود و آن را در نيل به هدف و حفظ خود جامعه ياري مي كند. اين مفهوم نوپا مانند ديگر سرمايه هاي فيزيكي، اقتصادي و انساني داراي ارزش و اهميت است. واژة سرمايه، فرد را قادر مي سازد تا ارزشي به وجود آورد، كاري انجام دهد، به هدفي نايل شود، مأموريتي در زندگي بر عهده بگيرد و نقشي در جهان ايفا كند (بروکس و مویا13، 2006).
سرماية اجتماعي مانند شكل هاي ديگر سرمايه، مولد است و دستيابي به هدف هاي معيني را امكان پذير مي سازد كه دريافتني نخواهد بود. سرماية اجتماعي، مانند سرماية فيزيكي و سرماية انساني كاملاً تعويض پذير نيست، اما نسبت به فعاليت هاي ويژه، تعويض پذير است. اين سرمايه، مجموعه هنجارهاي موجود در سيستم هاي اجتماعي است كه موجب ارتقاي سطح همكاري اعضاي آن جامعه مي شود و سطح هزينه تبادل ها و ارتباط ها را كاهش مي دهد (کلمن14، 1998). در كل سرماية اجتماعي شامل منابعي است كه در دسترس هستند، نظير اطلاعات، انديشه ها، راهنمايي ها، فرصت هاي كسب و كار، سرمايه هاي مالي، قدرت و نفوذ، پشتيباني احساسي، خيرخواهي، اعتماد و همكاري.
می توان از واژه هایی مانند: اعتماد، امانتداری، نیکوکاری، خیّر بودن، صداقت و توجه به ارزش های مذهبی در کسب و کار، به عنوان سرمایه های اجتماعی در حوزه اقتصاد یاد کرد که اگر در رفتارها و قواعد و مبادلات اقتصادی و هنجارهای آن حاکم شود، می تواند به شکوفایی و پیشرفت اقتصاد کمک نماید؛ زیرا وجود عاملی به نام اعتماد، موجب شکل گیری گروه هایی می شود که با اطمینان به یکدیگر، در حوزه اقتصاد جامعه فعالیّت می کنند امّا بعد از اعتماد می توان از خلاقیّت و نوآوری توسط نیروهای انسانی، به عنوان یک سرمایه مهم اجتماعی دیگریاد کرد. رشد و توسعه اقتصادی، نیازمند خلاقیّت است و مطالعات اقتصادی نشان می دهد که بخش اعظمی از رشد و توسعه اقتصادی هر کشور، با استفاده از این ثروت نهفته، شکل گرفته است. رشد ابداعات و خلاقیّت و نوآوری در بهره وری اقتصادی، نقش دارد و باعث می شود از سرمایه های دیگر کشور در حوزه اقتصاد، به نحو مطلوب و مؤثرتری استفاده شود (خضری، 1384).
مؤلفه های سرمایه های اجتماعی، دانش و آگاهی، مشارکت اجتماعی، اعتماد متقابل، هنجارها و ارزشها، انسجام و همبستگی بیان شده است (ترابی و همکاران، 1389). مشارکت اجتماعی با معرف هایی از قبیل شرکت در تصمیم گیریها، فعالیت مشترک و همفکری با همدیگر مورد سنجش قرار می گیرد. اعتماد بر اساس اعتماد بین فردی، اعتماد درون گروهی و بین گروهی سنجیده می شود. انسجام اجتماعی، همان توافق و هماهنگى میان اعضا، نظم و انضباط فردی است. تعلق اجتماعی، تعلق به جامعه، دوستان، خانواده و سایرین است.
پوتنام15 (2007) می گوید سرمایه اجتماعی را می توان با بررسی میزان اعتماد و حس عمل متقابل در یک اجتماع یا بین مردم سنجید. سازمان های بهره مند از سطوح بالاتر سرمایه اجتماعی از دستاوردهای توسعه ای بهتر و مدیریت کاراتری برخوردارند. سازمان هایی که از طریق بسترسازی و اعتمادسازی میتوانند به تولید سرمایه اجتماعی بپردازند. یعنی بسترهای تحریک و تشویق افراد و ایجاد محیطی که افراد با اعتماد به کار بپردازند. مدیریت استعداد با توجه به شایسته سالاری از جمله این بسترهاست که می تواند میزان اعتماد را بالا ببرد و سرمایه اجتماعی را افزایش دهد چرا که مدیریت استعداد بر اساس شایسته سالاری گام بر می دارد و میتواند منجر به افزایش اعتماد گردد که از ارکان سرمایه اجتماعی است. مدیریت استعداد، به سازمان اطمینان می دهد که افراد شایسته، با مهارت های مناسب، در جایگاه مناسب شغلی در جهت دستیابی به هدف های مورد انتظار کسب و کار قرار دارند. بواقع مدیریت استعداد، شامل مجموعه کاملی از فرایندها برای شناسایی، بکارگیری و مدیریت افراد به منظور اجرای موفقیت آمیز استراتژی کسب و کار مورد نیاز سازمان است.
امروزه پدیده مدیریت استعداد، موضوعی است که باید به دقت موشکافی شده باشد. تحقیقات تجربی محدودی درباره ماهیت و کاربرد استعداد و راهبردهای مدیریت استعداد در فعالیت های سازمانی و مسایل برخواسته از آن وجود دارد. یکی از مشکلاتی که در مورد مدیریت استعداد وجود دارد، نبود تعریفی روشن در این زمینه است؛ همچنین، اغلب سازمان ها به دلایلی از قبیل کاهش استعدادهای در دسترس، مشکلات فراوایی برای نگهداری از استعدادهای برجسته، بالا رفتن نرخ جابجایی کارکنان و استراتژی های منابع انسانی یا بحران استعداد مواجه هستند (فیلیپس و روپر، 2009). لذا توجه و پرداختن به مقوله مدیریت استعداد از ضروریات است زیرا مدیریت استعداد با شایسته سالاری در ارتباط است اگر به درستی اجرا شود هر فردی در جایگاه شایسته خود قرار می گیرد و از اتلاف منابع جلوگیری می گردد و امکان بهینه سازی که از ارکان مدیریت است فراهم می شود و در نهایت منجر به اعتماد سازی و افزایش سرمایه اجتماعی خواهد شد. بر این اساس و با توجه به اهمیت این موضوع، پژوهش حاضر درصدد بررسی رابطه بین مدیریت استعداد و سرمایه اجتماعی در امور همکاری های بین الملل شرکت ملی نفت ایران است تا با شناسایی مشکلات موجود، گامی در جهت حل آنها ارائه کند.
پیشینه تحقیق
گاى و سیمز (1388) در پژوهش خود به اين نتيجه رسيد كه افزايش رضايت خاطر مشتريان و كاركنان از جمله مزاياى مديريت استعداد است.
معالى تفتى (1388) در پژوهش خود به اين نتيجه رسيد كه مديريت استعداد، فرايندها و ابزارهاى مناسبى را براى حمايت و توانمندسازى مديران فراهم مى آورد. از اين راه آن ها در مى يابند كه از كاركنان خود چه انتظارهايى بايد داشته باشند، كه اين امر موجب بهبود روابط كارى مى شود. در نتيجه سازمان با سرمايه گذارى در مديريت استعداد از يك سو، از يك نرخ بازگشت سرمايه بالا برخوردار مى شود و از سويى ديگر، مجموعه استعدادهاى گوناگون را در سازمان خواهد داشت.
عبدی (1390) نشان داد بین شاخص های مدیریت استعداد و روند تولید در شرکت ایران خودرو رابطه معنادار وجود دارد. همچنین شاخص های روند تولید در واحد تولید سمند و روآ قبل از اجرای مدیریت استعداد در واحد تولید سمند تفاوت معنادار وجود ندارد ولی بین شاخص های روند تولید در واحد سمند و روآ بعد از اجرای مدیریت استعداد در واحد سمند تفاوت معنادار وجود دارد.
صیادی (1390) نشان داد بين مديريت استعداد و مولفه های آن با رضايت شغلى رابطه معنادار وجود دارد.
عظیم وند (1390) در تحقیقی دریافت ضریب همبستگی بین سبک رهبری و حفظ و نگهداشت استعدادها و نیز بین سبک رهبری و آموزش و توسعه استعدادها مثبت بوده است. همچنین ضریب همبستگی بین رهبری آمرانه و حفظ و نگهداشت استعدادها و سبک رهبری آمرانه و آموزش و توسعه رابطه معکوس و از نوع رابطه منفی بود. بین سبک رهبری تفویضی و حفظ و نگهداشت استعدادها وسبک رهبری تفویضی و آموزش و توسعه استعدادها مثبت بوده است.
قاضی نوری و همکاران (1391) در پژوهش خود دریافتند بعد شناختی سرمایه اجتماعی چه در سطح خرد و چه در سطح کلان، تاثیر مثبت و معناداری بر نوآوری دارند.
احمدي و همکاران (1391) در تحقیقی به اين نتيجه رسيدند كه بين سرماية اجتماعي و مديريت استعدادها در سازمان تربيت بدني رابطه اي معني دار وجود دارد و با بهبود وضعيت سرماية اجتماعي، سطح مديريت استعدادها ارتقا مي يابد.
قابضی (1392) در پژوهشی به این نتیجه رسید که شیوه های رهبری، آموزش، نظام پرداخت، ساختار سازمانی و گزینش و کاریابی صحیح بر بهره وری سرمایه های انسانی در پژوهشگاه صنعت نفت تاثیر معنادار دارند.
عاشق حسینی (1393) در پژوهشی نشان داد كه بين فعاليت هاي مربوط به مديريت استعداد و كيفيت خدمات و نوآوري در ارائه خدمات رابطه معنادار وجود دارد و همچنين اقدامات لازم در راستاي حفظ استعدادها در سازمان بيشترين تأثير مثبت را بركيفيت خدمات ارائه شده دارد و جذب استعدادهاي برتر به سازمان بيشترين تأثير مثبت را بر افزايش توان نوآوري در سازمان دارا مي باشد.
قاسمی و همکاران (1394) در بررسی تاثیر مدیریت استعداد بر قابلیت یادگیری سازمانی با نقش میانجی هوش سازمانی، دریافت مدیریت استعداد بر قابلیت یادگیری سازمانی تاثیر مستقیم و معنی داری دارد. هوش سازمانی بر قابلیت یادگیری سازمانی تاثیر مستقیم و معنی داری دارد. هوش سازمانی، رابطه مدیریت استعداد و قابلیت یادگیری سازمانی را میانجی گری می کند.
حسین پور و همکاران (1394) در پژوهش خود نشان دادند که مدیریت استعداد بر سرمایه فکری سازمان تاثیر مثبت و معناداری دارد و از میان سه مولفه سرمایه فکری بر دو مولفه سرمایه انسانی و سرمایه ساختاری رابطه ای نیز تاثیر مثبت و معنادار دارد اما بر سرمایه ساختاری سازمانیتاثیر معناداری ندارد.
دینگمن16 (2006) نشان داد که رابطه مثبت و محکمی میان اصول رهبری خدمتگزار و فرایند جانشین پروری وجود دارد. همچنین این نوع رهبری صداقت را در سازمان افزایش داده و ترک خدمت اختیاری مدیران ارشد را کاهش می دهد.
استیفنز17 (2006) نشان داد بیمارستان هایی که برنامه ریزی جانشین پروری را اجرا می کنند سطح بالاتری از اثربخشی را در شناسایی و آماده نمودن جانشین ها در نقش مدیران ارشد خواهد داشت.
پومه روی18 (2007) به بررسی نگرانی های مدیران در مورد جانشین پروری و مدیریت استعدادها پرداخت و به این نتیجه رسید که آنچه مدیران را پیرامون جانشین پروری نگران می سازد عبارتند از: انتخاب و جایگزین کارمندان با استعداد، درگیر ساختن و حفظ کارمندان مستعد، فراهم آوردن رهبرانی با مهارت های مناسب به منظور اجرای طرح های جانشین پروری موفق، افزایش هزینه های بهداشتی و ایمنی و ایجاد و حفظ یک فرهنگ عملکرد محور.
فوكوياما19 (2007) در تحقیق خود دریافت سازمان‌هايي كه در توسعه منابع انساني سرمايه‌گذاري مي‌كنند نمي‌توانند نقش مهم سرمايه اجتماعي را ناديده بگيرند. مطالعه بين المللي هالف (2007) نشان داد كه فعاليت هاي مديريت استعداد تأثير اهرمي فوق العاده اي بر موفقيت سازماني دارند (گاتريج و کوم20، 2008).
چانگ21 (2014) تحقيقي را تحت عنوان "تأثير مديريت استعداد بر عملكرد سازماني با ميانجيگري متغيرهاي استراتژي هاي سازماني، عدم اطمينان محيطي و درجه جهاني شدن "در كشور تايلند انجام داد و نشان داد شركت هايي كه در شرايط عدم اطمينان محيطي از مديريت استعداد در سازمان استفاده مي كنند، عملكرد سازماني بهتري نسبت به سازمان هايي كه مديريت استعداد عملكرد را انجام نمي دهند، دارند. وي همچنين عنوان مي كند كه دو متغير استراتژي هاي سازماني و درجه جهاني شدن معنادار نيستند و اين دو متغير مديريت استعداد و همچنين عملكرد سازماني را تحت تأثير قرار نمي دهند.
لونا اروكاس22 (2015) تحقيقي را تحت عنوان "مديريت استعداد، توانايي ذهني استعداد و عملكرد سازماني: با ميانجيگري رضايت شغلي" در كشور اسپانيا انجام داد و دریافت که استراتژي هاي مديريت استعداد بر روي عملكرد سازماني تاثير مي گذارد و اين تأثير از طريق رضايت شغلي به عنوان يك متغير ميانجي عمل مي كند، مديريت استعداد مي تواند بر روي هر دو متغير رضايت شغلي و عملكرد سازماني تأثير بگذارد اما اين تأثير بر رضايت شغلي به صورت مستقيم و بر عملكرد سازماني به صورت غير مستقيم است.
بر اساس مبانی نظری و تجربی تحقیق، این تحقیق در صدد این است که ببیند وضعیت مدیریت استعداد و سرمایه اجتماعی در امور همکاری های بین الملل شرکت ملی نفت ایران چگونه است و آیا بین مدیریت استعداد و سرمایه اجتماعی رابطه معنادار وجود دارد یا خیر. لذا در تحقیق حاضر مدیریت استعداد بر اساس مدل فیلیپس و روپر (2009) در چهار مولفه جذب، ارزیابی، آموزش و نگهداشت استعداد و سرمایه اجتماعی بر اساس مدل ناهاپیت و کوشال23 (1998) در ابعاد انسجام، تعلق، مشارکت و اعتماد، بکار برده شده است.
روش شناسی تحقیق
با توجه به موضوع تحقیق، نوع تحقیق از نظر هدف، کاربردی و طرح تحقیق، توصیفی از نوع همبستگی است كه هدف آن توصيف رابطه بين مدیریت استعداد و سرمايه اجتماعي در امور بین الملل شرکت ملی نفت ایران است. از آنجايي كه در تحقيق حاضر، واريانس جامعه آماري نامعلوم بود، انجام يك مطالعه مقدماتي بر روي گروهي از افراد جامعه به منظور تعيين واريانس جامعه ضرورت داشت. به همين منظور، يك گروه 30 نفري از جامعه آماري به صورت تصادف انتخاب گرديد و پرسشنامه در بين آنها توزيع و پس از استخراج داده‌هاي مربوط به پاسخ‌هاي گروه نمونه مذكور، برآورد حجم جامعه، توان آزمون و برآورد واريانس جامعه، حجم نمونه با استفاده از فرمول حجم نمونه کوکران 110 نفر بدست آمد. روش نمونه گیری، تصادفی ساده بود. در پژوهش حاضر جهت جمع آوري داده ها از روش كتابخانه اي و ميداني استفاده شد. در روش ميداني داده هاي تحقيق حاضر از طريق دو پرسشنامه جمع آوري شد.
الف) پرسشنامه مدیریت استعداد: پرسشنامه محقق ساخته مدیریت استعداد شامل 24 سوال بسته پاسخ در قالب چهار مولفه (جذب استعداد، ارزیابی استعداد،آموزش و توسعه استعداد و نگهداشت استعداد) بر حسب طیف پنج درجه ای لیکرت بود.
ب) پرسشنامه سرمایه اجتماعی: پرسشنامه استاندارد سرمايه اجتماعي در قالب 24 سوال بسته پاسخ بر اساس مقياس پنج درجه اي ليکرت (کاملاً موافقم تا کاملاً مخالفم) با میانگین فرضی (3) بود (ناهاپیت و گوشال، 1998).
با توجه به اینکه در هر دو پرسشنامه، مقیاس پنج درجه ای بود، میانگین فرضی (3) مبنا قرار گرفت، به نحوی که میانگین بدست آمده بالاتر از (3) نشان دهنده وضعیت مطلوب و میانگین پایین تر از (3) معرف وضعیت نامطلوب در دو متغیر مذکور است.
روایی هر دو پرسشنامه به صورت محتوایی توسط 15 نفر از کارشناسان و اساتید مدیریت تایید شد. همچنین روایی سازه از طریق تحلیل عاملی تاییدی بررسی گردید.
[1] 1.Guy & Symes
[2] 1.Armstrong
[3] . Kehinde
[4] .Aksakal & et al
[5] 4.Phillips & Roper
[6] .Schooley
[7] 6.Michaels
[8] 7.Frank & Taylor
[9] .Krause & et al
[10] 2.Bolino
[11] 3. Downport
[12] 4.Tymberlik
[13] 5.Brooks, K. & Muyia
[14] .Coleman
[15] 7.Putnam
[16] .Dingman
[17] . Stephens
[18] .Pomeroy
[19] 4. Fukuyama
[20] .Guthridge, M., & Komm
[21] .Chung
[22] .Luna-Arocas
[23] .Nahapiet & Goshal
مدل (1) تحلیل عاملی تاییدی مدیریت استعداد و سرمایه اجتماعی
نتايج نشانگر برازش نسبی الگو مي‌باشد. شاخص خطاي تقريب (RMSEA) هر چه به صفر نزديک‌تر باشد برازندگي الگو بيشتر است و در اين‌جا (000/0 = RMSEA) که به صفر نزديک است برازندگي الگو را نسبتاً تأييد مي‌کند. طبق مدل، در متغير مدیریت استعداد، مولفه نگهداشت استعداد با 56/0 و در متغیر سرمایه اجتماعی، مولفه انسجام اجتماعی با 74/0 داراي بيشترين بار عاملي بودند.
جدول (1) نتايج پايايي متغیرهای پژوهش
متغیر | مولفه ها |
| پایایی | کل |
مدیریت استعداد | جذب |
| 76/0 |
|
| ارزیابی |
| 71/0 | 87/0 |
| آموزش |
| 83/0 |
|
| نگهداشت |
| 77/0 |
|
| مشارکت |
| 72/0 | 81/0 |
سرمایه اجتماعی | انسجام |
| 77/0 |
|
| اعتماد |
| 80/0 |
|
| تعلق |
| 73/0 |
|
ضريب پايايي پرسشنامه سرمایه اجتماعی 81/0 و مدیریت استعداد 87/0 برآورد گرديد که در سطح آلفاي 05/0 معنادار بوده و حاکي از پايايي بالاي ابزار اندازه گيري است.
تجزيه و تحليل داده ها در دو سطح توصیفی (فراوانی، درصد، میانگین و انحراف معیار) و استنباطي (ضريب همبستگي پيرسون، آزمون t تک نمونه ای و مدل معادلات ساختاری) با استفاده از نرم افزار Spss، آموس و لیزرل انجام گرفت.
یافته های تحقیق
یافته ها در دو بخش توصیفی و استنباطی ارائه شد.
الف: بخش توصیفی
جدول (2) تحلیل توصیفی گروه نمونه
متغیر | سطوح |
| فراوانی | درصد |
جنسیت | مرد |
| 76 | 69 |
| زن |
| 34 | 31 |
سابقه خدمت | 1-10 |
| 21 | 19 |
| 11-20 |
| 54 | 49 |
| 21-30 |
| 35 | 32 |
مدرک تحصیلی | دیپلم |
| 15 | 14 |
| لیسانس |
| 72 | 65 |
| ارشد |
| 23 | 21 |
تحلیل توصیفی گروه نمونه در جدول (2) نشان می دهد اکثر افراد گروه نمونه، کارکنان مرد (69 درصد)، دارای سابقه خدمت 11 تا 20 سال (49 درصد) و با مدرک تحصیلی لیسانس (65 درصد) هستند.
جدول (3) مقایسه میانگین مولفه های مدیریت استعداد و سرمایه اجتماعی با میانگین فرضی (3)
متغیر | تعداد | میانگین | درجه آزادی | t | معناداری |
جذب | 110 | 93/3 | 109 | 1/12 | 000/0 |
ارزیابی | 110 | 76/3 | 109 | 4/13 | 000/0 |
آموزش و توسعه | 110 | 74/3 | 109 | 6/8 | 000/0 |
نگهداشت | 110 | 89/3 | 109 | 17/9 | 000/0 |
سرمایه اجتماعی | 110 | 77/3 | 109 | 78/8 | 000/0 |
جدول (3) نشان داد میانگین هر یک از مولفه های مدیریت استعداد و سرمایه اجتماعی بالاتر از میانگین فرضی (3) است. بالاترین میانگین در مدیریت استعداد، مربوط به مولفه جذب استعداد به میزان 93/3 بود. بنابراین وضعیت هر یک از مولفه های مدیریت استعداد و سرمایه اجتماعی در شرکت نفت، مطلوب است.
ب: بخش استنباطی
جدول (4) همبستگی بین هر یک از مولفه های مدیریت استعداد و سرمایه اجتماعی
متغیر | رابطه |
| معناداری |
جذب و سرمایه اجتماعی | 36/0 |
| 000/0 |
ارزیابی و سرمایه اجتماعی | 33/0 |
| 000/0 |
آموزش و سرمایه اجتماعی | 40/0 |
| 000/0 |
نگهداشت و سرمایه اجتماعی | 60/0 |
| 000/0 |
مدیریت استعداد و سرمایه اجتماعی | 40/0 |
| 000/0 |
جدول (4) نشان داد بین هر یک از مولفه های مدیریت استعداد و سرمایه اجتماعی رابطه مثبت و معنادار وجود دارد. بیشترین رابطه بین نگهداشت استعداد و سرمایه اجتماعی به میزان 60/0 بود.
مدل (2) تحلیل مسیر مدیریت استعداد و سرمایه اجتماعی
جدول (5) مدل نهایی پژوهش
Chi-Square | df | NFI | CFI | IFI | RMSEA |
92/32 | 20 | 92/0 | 91/0 | 91/0 | 077/0 |
نتايج نشانگر برازش الگو مي‌باشد. شاخص خطاي تقريب (RMSEA) هر چه به صفر نزديک‌تر باشد برازندگي الگو بيشتر است و در اين‌جا (077/0 = RMSEA) که به صفر نزديک است برازندگي الگو را تأييد مي‌کند. شاخص برازش هنجار شده بنتلر-بونت (92/0= NFI)، شاخص برازش تطبيقي (91/0= CFI) و شاخص برازش افزايشي (91/0= IFI) نيز در صورتي که از 90/0 بيشتر باشند نشانگر برازش مناسب الگو هستند. طبق مدل، بین مدیریت استعداد و سرمایه اجتماعی، رابطه معنادار وجود دارد.
جدول (6) اثرات مستقیم و غیرمستقیم استاندارد شده مدیریت استعداد و سرمایه اجتماعی
اثرات | مستقیم | غیر مستقیم | ||
متغیر | استعداد | سرمایه | استعداد | سرمایه |
سرمایه | 39/0 | - | - | - |
مشارکت | - | 645/0 | 252/0 | - |
انسجام | - | 73/0 | 286/0 | - |
اعتماد | - | 257/0 | 10/0 | - |
تعلق | - | 532/0 | 208/0 | - |
جذب | 523/0 | - | - | - |
ارزیابی | 666/0 | - | - | - |
آموزش | 204/0 | - | - | - |
نگهداشت | 435/0 | - | - | - |
جدول (6) نشان می دهد در اثرات مستقیم، بیشترین رابطه بین سرمایه اجتماعی و انسجام اجتماعی به میزان 73/0 و در اثرات غیرمستقیم، بیشترین رابطه بین مدیریت استعداد و انسجام اجتماعی به میزان 286/0 بود.
بحث و نتیجه گیری
امروزه سرمايه اجتماعي یکی از سرمايه هاي اصلی شرکت ها به حساب می آید. همچنین ارزش این سرمايه به مرور برای مدیران سازمانها به عنوان عامل کلیدی در جهت ایجاد سایر سرمایه ها به اثبات رسیده است و در ضمن این نوع سرمايه ها به صورت غیر مستقیم در ایجاد سود بیشتر برای شرکت بسیار تاثیرگذار می باشد و همچنين موجب بالا رفتن ارزش شركت در بين شركت هاي رقيب مي باشد. از این رو محقق را بر این داشت تا مصاديق اين نوع سرمايه را در شركت شناسایی کند. همچنین فرايند مديريت استعداد يك نياز حياتي براي سازمان ها محسوب مي شود. امروزه، اكثر سازمان ها در اين كه سرمايه انساني، مزيت رقابتي است توافق دارند. بررسي چشم انداز شركت نفت نيز نشان ميدهد كه توسعه كمي و كيفي سرمايه هاي انساني با هدف نيل و حفظ برتري راهبردي نسبت به شركت هاي ملي و بين المللي صنعتي در حوزه منابع انساني از اولين اولويت هاي اين شركت است كه در سطوح بعدي با استراتژي جذب نيروهاي متخصص و متعهد، حفظ و نگهداري و بهسازي سرمايه هاي انساني با تجربه و كارآمد مورد توجه قرار ميگيرد. لذا اين پژوهش با تأكيد بر شناخت وضع موجود شركت نفت و تحليل اين وضعيت به دنبال اين است تا در نهايت بتواند راهكارهاي اجرايي مناسبي براي فرايند مديريت استعداد و سرمایه اجتماعی در اين شركت ارائه دهد.
یافته ها نشان داد میانگین هر یک از مولفه های مدیریت استعداد و سرمایه اجتماعی بالاتر از میانگین فرضی و به نوعی در وضعیت مطلوبی است. یافته ها در زمینه مدیریت استعداد نشان می دهد که شرکت نفت، در زمان جذب افراد، به توانایی های افراد برای انجام مهارت های حرفه ای و وظایف شغلی توجه می نماید، در فعالیت های سازمانی از نیروهای جوان مستعد و شایسته استفاده می کند، به استعداد شغلی افراد توجه می کند، تطبیق شایستگی های شاغل با شغل محوله مورد توجه قرار می گیرد، به دقت و دقیق بودن افراد در امور محوله توجه می شود، میزان خلاقیت فرد در هنگام کار مورد توجه قرار می گیرد، برای توسعه افراد مستعد در سازمان به بر نامه های آموزشی و حرفه ای خاص توجه می شود و از آموزش های ضمن خدمت استفاده می گردد. برای حل مشکلات سازمانی با کارکنان مشورت می شود، از سیستم شایسته سالاری برای توسعه استعدادهای کارکنان استفاده می شود، در بین کارکنان روابط خوب و گرمی وجود دارد، تیم های کاری در شرکت فعال هستند و ارتباطات در شرکت باز است. در زمینه سرمایه اجتماعی یافته ها نشان می دهد در شرکت نفت، اهداف مشترکی زیادی وجود دارد، روابط بین افراد مبتنی بر صداقت و اعتماد متقابل است، کارکنان همکاری در فعالیت ها را به عنوان یک الزام قبول دارند، افراد روحیه انتقاد پذیری دارند، کارکنان در اجرای اهداف به عهد خود وفادار هستند، افراد فعالیت هایشان را به صورت تیمی انجام می دهند و کارکنان، خود را به عنوان عضو یک خانواده مشترک در شرکت می دانند. نتایج تحقیق حاضر با نتایج تحقیق رحیمی و همکاران (1393) که نشان داد سرمایه اجتماعی در دانشگاه کاشان بالاتر از حد متوسط است، همسویی و مطابقت دارد.
طبق یافته ها، بین هر یک از مولفه های مدیریت استعداد و سرمایه اجتماعی رابطه مثبت و معنادار وجود دارد. بیشترین رابطه بین نگهداشت استعداد و سرمایه اجتماعی بود. به عبارتی هر چه شرکت در بعد مدیریت استعداد، قوی تر و بهتر عمل کند به همان اندازه بر سرمایه اجتماعی شرکت افزوده می گردد. سازمان می تواند براي جذب موثر افراد نخبه و مستعد در مشاغل گوناگون، اقداماتی نظیر ایجاد برند معتبر و شکل دهی ذهنیت مطلوب در آحاد جامعه و خصوصا نوابغ و افراد مستعد، به کارگیري سیستم جذب نیرو و ارتقاء از درون سازمان، اعمال ساعات کاري مناسب، در نظر گرفتن حقوق و مزایاي کافی، ارائه قراردادهاي استخدامی با امنیت بالاو ایجاد تسهیلات رفاهی و تفریحی را در دستور کار خود قرار دهد. در ابعاد دیگر مانند ارزیابی، آموزش و نگهداشت، سازمان می تواند اقدامات مختلفي در رابطه با ثبات شغلي كاركنان، روابط اجتماعي درون سازماني و گروه هاي كاري، سبك رهبري مناسب، ايجاد فرصت هايي براي يادگيري و پيشرفت، اتخاذ سيستم هاي ارزيابي عملكرد كارآمد، در نظر گرفتن پاداش هاي مالي و غير مالي، ايجاد غنا در مشاغل و چالشي كردن وظايف كاري، ارايه بازخورد به كاركنان در مواقع لزوم و دادن اختيارات لازم براي بروز استعداد افراد در مشاغل محوله انجام دهد تا فرد در سازمان، وظايف خود را با اهميت تلقي نموده و به شغل خود افتخار كند که این امر مي تواند به رشد سرمایه اجتماعی شرکت کمک کند.
نتایج تحقیق حاضر با نتایج تحقیق معالى تفتى (1388) که دریافت مديريت استعداد، فرايندها و ابزارهاى مناسبى را براى حمايت و توانمندسازى مديران فراهم مى آورد و استیفنز1(2006) که نشان داد بیمارستان هایی که برنامه ریزی جانشین پروری را اجرا می کنند سطح بالاتری از اثربخشی را در شناسایی و آماده نمودن جانشین ها در نقش مدیران ارشد خواهد داشت همسویی و مطایقت دارد. همچنین عاشق حسینی (1393) در تحقیقات خود با عنوان تاثیر مديريت استعداد بر كيفيت خدمات و نوآوري، عبدی (1390) در تاثیر شاخص های مدیریت استعداد و روند تولید در شرکت ایران خودرو، صیادی (1390) و گای (1388) تاثیر مديريت استعداد بر رضايت شغلى، هالف (2007) تاثیر فعاليت هاي مديريت استعداد بر موفقيت سازماني، فوكوياما (2007) در تاثیر توسعه منابع انساني سرمايه‌گذاري در سرمايه اجتماعي، احمدي و همکاران (1391) در نقش سرماية اجتماعي بر بهبود مديريت استعدادها در سازمان تربيت بدني، قاسمی و همکاران (1394) در بررسی تاثیر مدیریت استعداد بر قابلیت یادگیری سازمانی، حسین پور و همکاران (1394) در تاثیر مدیریت استعداد بر سرمایه فکری سازمان، چانگ (2014) و لونا اروكاس (2015) در تأثير مديريت استعداد بر عملكرد سازماني نیز به نتایج مشابهی با پژوهش حاضر دست یافتند.
با توجه به نتایج فوق می توان این گونه نتیجه گیري نمود که معیار سنجش موفقیت هر سازمان، به میزان مطلوبیت عملکرد کارکنان آن سازمان بستگی دارد. بنابراین براي سنجش موفقیت سازمان ها نیاز به نظام هاي منابع انسانی مترقی می باشد که بتوانند با ارائه راهکارهاي مناسب و ایجاد هماهنگی لازم بین اهداف سازمان و اهداف کارکنان، بر بهره وري کل سیستم بیافزایند و سازمان را در رسیدن به اهداف خود هر چه بیشتر یاري نموده و به پیش ببرند. در این میان سازمان ها می توانند با به کارگیري تفکر مدیریتی و پیاده سازي نظام مدیریت استعداد در توسعه و بهبود سرمایه های سازمانی مثل سرمایه های فکری، فیزیکی و به ویژه سرمایه اجتماعی کمک کنند. زیرا بهبود سطح سرماية اجتماعي در سازمان سبب ترويج همكاري، همدلي و اعتماد، افزايش همكاري بين افراد سازمان به ويژه افراد مستعد و توانمند و تقويت تعامل و ارتباطات انساني و اخلاقي مي شود. وجود سرماية اجتماعي مثبت در سازمان، در ايجاد اعتماد و اطمينان در زندگي كاركنان نقشي ارزنده دارد.
بر همین اساس و با توجه به نتایج تحقیقات در خصوص رابطه مدیریت استعداد و سرمايه اجتماعي و نيز براي اينكه بتوان رابطه بين اين دو متغير را مديريت كرد پيشنهادات می گردد:
- نظام جانشين پروري براي كاركنان كليدي شركت، طراحی و استقرار نمایند، چارچوب شايستگي هاي كاركنان و مديران شامل دانش، مهارت ها و توانايي هاي شان و برنامه ريزي توسعه آنها مبتني بر شايستگي ها، طراحی گردد، بالا بردن كيفيت زندگي كاري كاركنان به منظور افزايش رضايت كاركنان مورد توجه قرار گیرد، مديران موثر سيستم هاي متريك اندازه گيري بازگشت استعداد را در جايي قرار مي دهند كه بتوانند بر عملكرد نظارت و فرصتها را پيش بيني كنند. اين امر تعيين مي كند كه آيا سرمايه گذاري سودمند است يا خير. مديران براي اينكه سرمايه گذاري را سودمند كنند بايد دائما بازگشت استعداد را اندازه گيري كنند و استعداد را ترميم سازند.
-از آنجا كه عامل توسعه و پرورش استعدادها يكى از اصول مهم مديريت استعدادها مى باشد؛ توجه ويژه به اين امر موجبات رشد استعدادها را فراهم مى آورد. آموزش حرفه اي كاركنان به صورت دوره اي، شركت در سمينارهاي آموزشى، جلسات مشاوره و نظارت و مربيگري كاركنان، بهترين راه كارها براي بهسازي عملكرد منابع انسانى به شمار مى آيند.
-پيشنهاد مى شود سازمان به صورت سالانه آزمون هاي دانشى و مهارتى مختلفى براي كاركنان نخبه جهت سنجش سطح دانش و شايستگى هاي آنان برگزار كند تا سازمان بتواند در تصميم گيري ارائه پاداش نيز موفق تر عمل كند. پيشنهاد مى شود جهت ايجاد انگيزه در كاركنان نخبه آنها را بيشتر در تصميم گيري هاي سازمانى مشاركت داده و با نشان دادن اعتماد به آنها زمينه مطرح شدن و رشد آنها را فراهم نمايند تا مسير شغلى حرفه اي نيز با انگيزه و سرعت بيشتري طى شود.
-پيشنهاد مى گردد سازوكارهايى براي ارزيابى عملكرد بايد فراهم شود كه فرد نخبه به خودارزیابی بپردازد و ميزان موفقيت و عدم موفقيت خود را تعيين نمايد. این امر مى تواند توسط ارزيابى مدير مستقيم پس از ارزيابى نيز صورت گيرد، بدين صورت كه مدير به توجيه ضعف ها و تشويق قوت هاي هر فرد در حضور او بپردازد كه اين بازخوردها باعث رضايت شغلى كاركنان در كار خود و همچنين افزايش تعهد آنها به سازمان مى شود.
-به منظور تقويت سرماية اجتماعي بايد روابط را افزايش داد تا افراد به هم تعلق پیدا کنند. جنبة اعتماد يكي از اصلي ترين عناصر سرماية اجتماعي است كه به دليل حساسيت بالا هميشه در معرض تخريب قراردارد و عنصري است كه روابط اجتماعي و ساير ابعاد سرماية اجتماعي را تشكيل مي دهد و زمينه ساز مشاركت است. به منظور افزايش اعتماد ميان افراد در جامعة مورد مطالعه، مي توان برنامههای گروهي جهت افزايش روحية كار تيمي در میان کارکنان اجرا کرد که این امر، خود زمینه ساز انسجام اجتماعی است.
از جمله محدودیت هایی که در ارتباط با این تحقیق وجود داشت، محدود بودن دامنه تحقیق به کارکنان امور همکاری های بین الملل شرکت ملی نفت ایران، محدود بودن دامنه تحقیق به سازمان امور همکاری های بین الملل شرکت ملی نفت ایران و عدم امکان تعمیم به سایر سازمان ها بود. از جمله محدودیتهای دیگر تحقیق استفاده صرف از پرسشنامههای خودگزارش دهي براي ارزيابي متغيرها، بررسي و جمع آوري مقطعي داده ها و عدم همكاري برخي از کارکنان در پاسخگويي به سئوالات پرسشنامه بود.
منابع و ماخذ
1.احمدی، علی اکبر، فراهانی، ابوالفضل، بهمنی، اکبر، شهبازی، مهدی. (1391). نقش سرماية اجتماعي بر بهبود مديريت استعدادها در سازمان تربيت بدني، مطالعات مدیریت ورزشی، 5، 13، 237-260.
2.ترابی، پردیس، و حیدری، علیقلی، محمد قلی نیا، جواد. (1389). بررسی میزان تأثیر مؤلفه های سرمایه اجتماعی در عملکرد شرکتهای تعاونی. فصلنامه تعاون، 2، 21، 1-22.
3.حسین پور، داود، منطقی، منوچهر، ملک محمدی، سحر. (1394). بررسی نقش مدیریت استعداد در توسعه سرمایه فکری سازمان، مجله مدیریت نوآوری، 4، 3، 97-118.
4.خضری، محمد. (1384). دولت و سرمایه اجتماعی، فصلنامه مطالعات راهبردی، 1 ،1، 55-67.
5.رحیمی، حمید، مدنی، احمد، محمدیان، آسیه. (1393). بررسی رابطه بین هوش اخلاقی و سرمایه اجتماعی با مسئولیت پذیری دانشجویان، مجله فرهنگ در دانشگاه اسلامی، 5، 1، 101-115.
6.رجبی، زهرا. (1390). امکان سنجی مدیریت استعداد در بخش نوآوری بانک سپه؛ پایان نامه رشته مدیریت آموزشی دانشکده روانشناسی و علوم تربیتی دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران مرکزی.
7.صیادی، سعید. (1390). بررسى رابطه بين مديريت استعداد و رضايت شغلى كاركنان در ستاد مركزى صندوق تامين اجتماعى، فصلنامه مدیریت و توسعه، 25، 2، 133-148..
8.عاشق حسینی، مجید. (1393). بررسي رابطه بين مديريت استعداد و عملكرد سازماني، فصلنامه پژوهش هاي مديريت منابع انساني، 6، 1، 31-51.
9.عبدی، رضا. (1390). تاثیر مدیریت استعداد بر روند تولید در شرکت ایران خودرو، پایان نامه دانشکده علوم انسانی دانشگاه پیام نور تهران.
10.عظیم وند، زینب. (1390). مورد کاوی بررسی مدیریت استعداد و رابطه آن با سبک رهبری در مرکز تحقیقات مخابرات ایران؛ پایان نامه کارشناسی ارشد در رشته مدیریت دولتی در دانشکده مدیریت دانشگاه تهران.
11. قابضی، روح اله. (1392). بررسی عوامل موثر بر بهره وری نیروی انسانی در مراکز پژوهشی (مطالعه موردی:پژوهشگاه صنعت نفت، مجله نوآوری و ارزش آفرینی، 1 (3): 111-122.
12. قاضی نوری، سید سپهر، بی تعب علی، فیروز آبادی سید احمد. (1391). ارائه مدلی برای تحلیل پیامدهای سرمایه اجتماعی در حوزه نوآوری، مجله نوآوری و ارزش آفرینی، 1 (1): 71-82.
13.قاسمی، محمد، جودزاده، مهتاب، بیگی راد، الهام. (1394). تاثیر مدیریت استعداد بر قابلیت سازمانی با نقش میانجی هوش سازمانی، پژوهش های مدیریت عمومی، 8، 30، 145-164.
14.گاى، ماتيو، سيمز، دوريس. (1388). توسعه استعدادهاى آتى، ترجمه نسرين جزنى، تهران: انتشارات سرآمد، چاپ اول.
15.معالی تفتی، مرجان .(1388). بررسی عوامل موفقیت در مدیریت استعدادها و چالش ها و موانع پیاده سازی آن در گروه سایپا؛ دانشکده مدیریت دانشگاه تهران.
16. Aksakal, E., Dagdeviren, M., Eraslan, E., & Yuksel, I. (2013). Personnel selection based on talent management. Procardia-Social and Behavioral Sciences, 73, 68-72.
17. Armstrong, M. (2006). A handbook of human resource management practices, 10th Ed, P.Cm, 389-409.
18. Bolino, M. C. (2006). The impact of impression-management tactics on supervisor ratings of organizational citizenship behavior. Journal of Organizational Behavior, 2, 4, 43-58.
19. Brooks, K. & Muyia, N, F. (2006). Human resource development, social capital, emotional intelligence: Any link ..., Journal of European Industrial Training; 30, 117.
20. Chung-Hosiao L. (2014). The influence of key talent management to organizational performance: moderating effects of organization strategy, environmental uncertainty, and degree of globalization, Institute of Human Resource Management National Sun Yat-Sen University master Thesis.
21. Coleman, J. S. (1998). Foundations of social theory, Cambridge, MA, Harvard University Press.
22. Davenport, S. (2007). Denying social capital: the role of boundary organizations in creating inter-organizational demarcation, Australian & New Zealand Academy of Management (ANZAM Conference), December 2007.
23. Dingman. W. W. (2006). Servant leadership’s role in the succession planning process, International Journal of Leadership Studies, 2, 2,133-147.
24. Frank, F. D & Taylor, C. R. (2004). Talent management: trends that will shape the future, Human Resource Planning, 27, 1, 33-41.
25. Fukuyama, F. (2007). Social capital and civil society, Conference on Second Generation Reform: 116.
26. Guthridge, M., & Komm, A.B. (2008).Why multinationals struggle to manage talent. McKinsey Quarterly, 4, 2, 10–13.
27. Kehinde, J. S. (2012). Talent management: effect on organization performance, Journal of Management Research, 4, 2, 53-70.
28. Krause D.R, & R.B. Hand field, & B.B, Tyler. (2007). the relationships between supplier development, commitment, social capital accumulation and performance improvement, Journal of Operations Management, 25, 2, 528-545.
29. Michaels, E. (2001). The war for talent, Boston: Harvard Business School Publishing.
30. Nahapiet, J. & Goshal, S. (1998). Social capital intellectual capital and the organizational advantage, Academy of Management Review, 23, 2, 242-266.
31. Luna-Arocas, R. (2015). Talent management, talent mindest competency and job performance: the mediating role of job satisfaction, European Journal International Management, 9, 1, 28-51.
32.Phillips, R., & Roper, O. (2009).A framework for talent management in real estate: Emerald Group, Journal of Corporate Real Estate, 11,1, 7-16.
33. Pomeroy, A. (2007). C- Suite worries over succession planning. HR Magazine, 52, 12, 22-35.
34. Putnam, R. (2007). E pluribus unum: diversity & community in the twenty-first century. The Johan Skytte Prize Lecture. Scandinavian Political Studies, 30, 137-174.
35. Schooley, C. (2010). The four pillars of talent management. Forrester Research Inc, 4-5.
36. Stephens, J. H. (2006). Chief executive officers succession planning in United States hospitals. Doctoral dissertation, Central Michigan University, Michigan,United States. Abstract retrieved from. http:// proquest. umi.com
37. Timberlake, S. (2005). Social capital and gender in the workplace. Journal of Management Development. 24, 1, 34-44
[1] 1.Stephens