Provide a value chain model of competencies of human resource managers of government organizations based on professional competencies
Subject Areas :
Fatemeh Akbari Pasham
1
,
Mohammad hakkak
2
*
,
Hojjat Vahdati
3
,
Amir Houshang Nazaripour
4
1 - PhD student in public administration, human resources major, Central Faculty, Lorestan University, Khorramabad, Iran
2 - Associate Professor, Department of Management, Central Faculty, Lorestan University, Khorramabad, Iran
3 - Associate Professor, Department of Management, Central Faculty, Lorestan University, Khorramabad, Iran
4 - Associate Professor, Department of Management, Central Faculty, Lorestan University, Khorramabad, Iran
Keywords: Competence, managers, competence, professional competence, human resource managers, government organization.,
Abstract :
The present research is applied based on purpose and is a type of non-experimental research. In this research, in the first stage, in order to deeply study and design the value chain model of the professional competencies of human resource managers, among the qualitative research strategies, the content analysis method (theme analysis) was selected. The statistical population of this study includes all senior managers and human resources in government organizations in Khorramabad city who have been working in government organizations in Khorramabad city during the research period and have at least 10 years of experience in this position. اند. In this study, first, judgmental (purposive) sampling method was used. In this study, qualitative data were collected by conducting interviews with senior managers and human resources of government organizations and academic experts. After the interviews, qualitative data were analyzed based on theoretical coding, and then the categories related to the phenomenon under study and a paradigm model based on Strauss and Corbin were extracted. The results of the previous steps, including resource search, initial review, verification of verified sources, data extraction, coding and categorization, finally show the main variables of the research, including individual competence (6 categories); Social competence (3 categories); Organizational competence (6 categories); Managerial competence (5 categories); Specialized competency (5 categories); There are functional competencies (8 categories) and communication competencies (4 categories).
احمدی، علی اکبر.، درویش، حسن.، و سبحانی، محمد جواد. مدلسازی شایستگی های منابع انسانی بر اساس آموزه های نهج البلاغه(مطالعه موردی سنخیت سنجی شایستگی های منابع انسانی در دانشگاه امام صادق)، 1392؛ 2(1).
ابطحی، سیدحسین؛ منتظری، محمد. مدیریت مبتنی بر شایستگی و نقش آن در مدیریت منابع انسانی، فصلنامه مطالعات مدیریت، 1386؛ 56(1).
ابیلی، خدایار؛ نیکخواه فرخانی، زهرا؛ صالح‌نیا، زهرا. مدل شایستگی فروشندگان بیمه برای تحقق مدیریت مبتنی بر شایستگی، پژوهشنامه بیمه، 1393؛ 23(3).
ایمانی، عبد المجید؛ قدرتی، سمانه. مدل مفهومی شایستگی مدیران منابع انسانی درچارجوب نظام ارزشی اسلام، پژوهش های مدیریت عمومی، 1395؛ 9(23).
حاج کریمی، عباس علی.؛رضاییان، علی ؛هادی زاده، اکرم. طراحی مدل شایستگی های مدیران منابع انسانی بخش دولتی در ایران، چشم انداز مدیریت دولتی، 1390؛ 8(1).
خورشیدی، عباس؛ اکرامی، محمد. شناسایی عوامل سازنده شایستگی مدیران، فصلنامه مطالعات مدیریت انتظامی، 1390؛ 6(4).
درگاهی، حسین؛ علیپورپسند، محمد حسن و حیدری قره باغی،هادی. ارائه مدل شایستگی در توسعه منابع انسانی، مطالعه موردی شایستگی مدیران فرهنگسراهای سازمان فرهنگی هنری شهرداری تهران، 1389، 23(1).
دلاوری, مهدی؛ مهدی یزدانی؛ حمید خداداد حسینی و محمدحسین صبحیه. استراتژی توسعه و ارتقاء شایستگی مدیران پروژه در سازمانهای پروژه محور، دومین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک پروژه ها، تهران، دانشگاه صنعتی شریف، پژوهشکده شهید رضائی، 1390.
دهقانان، حامد. مدیریت بر مبنای شایستگی، مجله مجلس و پژوهش،1386؛ 13(53).
سقازاده, مهران؛ حسین نقاش طوسی و محمدحسن سبط. طراحی نظام ارزیابی عملکرد و انتخاب مدیران کلیدی پروژه ها در سازمان های پروژه محور، یازدهمین کنفرانس بین المللی مدیریت پروژه، تهران، گروه پژوهشی صنعتی آریانا، 1393.
- شاهرخی نژاد, نامدار. مدل شایستگی و استانداردهای شایستگی مدیرپروژه، اولین همایش ملی پژوهشهای مهندسی صنایع، همدان، 1393.
عارف، هادی؛ مرادی شیرازی، سیدعباس. شفاف‌سازی مفهوم شایستگی در مدیریت منابع انسانی با رویکرد تحلیل مفهومی، فصلنامه علمی-پزوهشی مدیریت سازمانهای دولتی، 1396؛ 5(2).
محمودی، سیدمحمد؛ زارعی متین، حسن؛ بحیرایی، صدیقه. شناسایی وتبیین شایستگیهای مدیران دانشگاه، مدیریت در دانشگاه اسلامی، 1391؛ 56(1).
مرادی, سینا؛ هانی اربابی و یاسر گلدوست جویباری. ، واکاوی شایستگی های مدیران پروژه بر اساس نوع پروژه، دوازدهمین کنفرانس بین المللی مدیریت پروژه، تهران، گروه پژوهشی صنعتی آریانا، 1395.
مظفری، سید میر احمد؛ مشرف جوادی، بتول و نادریان، مسعود. تعیین مهارتها و شایستگی های مدیران سازمان تربیت بدنی از دیدگاه خود و ارائه‌ی یک الگوی مدیریتی در این زمینه، نشریه‌ی علوم حرکتی و ورزش، 1381؛ 1(1).
مهرابی معزآبادی, دانیال؛ آیدا رحیمی گلخندان؛ محمدعلی کاشف حقیقی و مریم مرادنژاد. کلیدی ترین شایستگی های رفتاری مدیر پروژه، یازدهمین کنفرانس بین المللی مدیریت پروژه، تهران، گروه پژوهشی صنعتی آریانا، 1393.
Ambrosini V, Bowman C. What are dynamic capabilities and are they a useful construct in strategic management? Int. J. Manag. Rev.,2009; 11(1): 29-49
Audenaert M, Vanderstraeten A, Buyens D, Desmidt S. Does alignment elicit competency‐based HRM? A systematic review. Management Revue. 2014;25:5‐26.
Azzeh DYA, & Nuaimi MA. Competency‐Based Human Resources Management and Organizational Performance: Riyadh Bank Case Study [Master degree]. Middle East University.2015.
Bergenhenegouwen GJ, Horn HFK, Mooijman EAM. Competence development-A challenge for HRM professionals: Core competences of organizations as guidelines for the development of employees. J. Eur. Ind. Train.,1996; 20(9): 29-35.
Bohlouli, M., Ansari, F., Patel, Y., Fathi, M., Cid, M. L., & Angelis, L. Towards analytical evaluation of professional competences in Human Resource Management. In IECON Proceedings (Industrial Electronics Conference), 2013: 8335–8340.
Bohlouli, M., Ansari, F., & Fathi, M. Design and realization of competence profiling tool for effective selection of professionals in maintenance management. In Conference Proceedings - IEEE International Conference on Systems, Man and Cybernetics, 2012: 2195–2200.
Bohlouli, M., Ansari, F., Kakarontzas, G., & Angelis, L. An adaptive model for competences assessment of IT professionals. In Integrated Systems: Innovations and Applications, 2015:91–110.
Capaldo G, Iandoli L, Zollo G. A situationalist perspective: To competency management. Hum. Resour. Manage, 2006; 45(3): 429-448.
Chen HM, Chang WY. The essence of the competence concept: Adopting an organization's sustained competitive advantage viewpoint. J. Manag. Organ.,2010; 16(5): 677-699.
Clardy A. Human resource development and the resource-based model of core competencies: Methods for diagnosis and assessment. Hum. Resour. Dev. Rev.,2008; 7(4): 387-407.
Delamare Le Deist, F., & Winterton, J. What Is Competence? . Human Resource Development International,2005; 8(1), 27–46
Draganidis, F., & Gregoris, M. Competency based management: a review of systems and approaches. Information Management Computer Security,2006; 14(1), 51–64.
Dubois D, Rothwell W, Stern DK, Kemp L. Competency‐Based Human Resource Management: Discover a New System for Unleashing the Productive Power of Exemplary Performers. London: Nicholas Brealey Publishing; 2004.
Gunawan J, Aungsuroch Y. Managerial competence of first‐line nurse managers: a concept analysis. Int J Nurs Pract. 2017;23(1):e12502‐ e12502.
Gunawan J, Aungsuroch Y, Fisher ML. Factors contributing to managerial competence of first‐line nurse managers: a systematic review. Int J Nurs Pract. 2018;24(1):e12611‐e12611
Håland E, Tjora A. Between asset and process: Developing competence by implementing a learning management system. Hum. Relat.,2006; 59(7): 993-1016.
Hijazeh EHM. Adopting a Competency Based Human Resource Management System in Palestine Cellular Communication LTD‐JAWWAL [Master degree]. Faculty of Graduate Studies, An‐Najah National University.2011.
Huang, J. J., Tzeng, G. H., & Ong, C. S. Optimal fuzzy multi-criteria expansion of competence sets using multi-objectives evolutionary algorithms. Expert Systems with Applications,2006; 30(4): 739–745.
Lindholm J, Yarrish K, Zaballero A, & Rothwell WJ. The Encyclopedia of Human Resource Management, Volume 2: HR Forms and Job Aids, San Francisco: Wiley.2012.
Mitchell R, Obeidat S, Bray M. The effect of strategic human resource management on organizational performance: the mediating role of high‐performance human resource practices. Hum Resour Manag. 2013;52(6):899‐921.
Mulder M, & Collins K. Competence development in public and private organisations: A survey of its use in practice in selected EU member states. Paper presented at the Comunicación presentada en la ECER Conference, Gent (Belgium), 2007.
Ritva LM, & Riitta V. Competence management and human resource development: a theoretical framework for understanding the practices of modern Finnish organisations. Haaga-Helia University of Applied Sciences, Helsinki, Finland; 2007.
Rocha GB, Passador CS, Shinyashiki GT. What is the social gain from competency management? The employees’ perception at a Brazilian public university. Revista de Administração. 2017; 52(3):233‐245.
Rothwell WJ. Competency‐based human resource management. The encyclopedia of human resource management. New Jersey; Pfeiffer: A Wiley Imprint; 2012:45‐47.
Różewski, P., Kusztina, E., Tadeusiewicz, R., & Zaikin, O. Methods and Algorithms for Competence Management. In Intelligent Open Learning Systems, 2011: 151–176.
Sanchez JI, Levine EL. What is (or should be) the difference between competency modeling and traditional job analysis? Hum. Resour. Manage. Rev.,2009; 19(2): 53-63.
Sandberg, J. Understanding human competence at work: An interpretative approach. Academy of Management Journal,2000; 43(1): 9– 25.
Savaneviciene A, Stankeviciute Z. Human resource management and performance: From practices towards sustainable competitive advantage. Globalization‐Education and Management Agendas, 2012. London: InTech
Sienkiewicz Ł, Jawor-Joniewicz A, Sajkiewicz B, Trawińska-Konador K, & Podwójcic K. Competency-based human resources management: The lifelong learning perspective. Warszawa, Poland: Educational Research Institute; 2014.
Shavelson, R. J. On an Approach to Testing and Modeling Competence. Educational Psychologist,2013; 48(2): 73–86.
Teodorescu, T. Competence versus competency. Performance Improvement, 2006; 45(10): 27–30.
Thang LC, Quang T. Antecedents and consequences of dimensions of human resource management practices in Vietnam. Int J Hum Resour Manag. 2005;16(10):1830‐1846.
Vlachos IP. The effects of human resource practices on firm growth. Int J Bus Sci Appl Manag. 2009;4(2):17‐34.
Vermeeren B, Steijn B, Tummers L, Lankhaar M, Poerstamper R‐J, Van Beek S. HRM and its effect on employee, organizational and financial outcomes in health care organizations. Hum Resour Health. 2014;12(1):35.
Wu, W. W. Exploring core competencies for R&D technical professionals. Expert Systems with Applications, 2009; 36(5): 9574–9579.
ارائه الگوی زنجیره ارزش شایستگیهای مدیران منابع انسانی سازمانهای دولتی مبتنی بر صلاحیتهای حرفهای
فاطمه اکبری پشم دانشجوی دکتری مدیریت دولتی، گرایش منابع انسانی، دانشکده مرکزی، دانشگاه لرستان، خرم آباد، ایران e.f.akbari1368@gmail.com دکتر محمد حکاک دانشیار، گروه مدیریت، دانشکده مرکزی، دانشگاه لرستان، خرم آباد، ایران (نویسنده مسئول) hakak.m@lu.ac.ir دکتر حجت وحدتی دانشیار، گروه مدیریت، دانشکده مرکزی، دانشگاه لرستان، خرم آباد، ایرانvahdati.h@lu.ac.ir دکتر امیرهوشنگ نظرپوری دانشیار، گروه مدیریت، دانشکده مرکزی، دانشگاه لرستان، خرم آباد، ایرانnazarpouri.a@lu.ac.ir |
تحقیق حاضر بر اساس هدف، کاربردی و از انواع تحقیقات غیر آزمایشی می باشد. در این پژوهش در مرحله اول به منظور بررسی عمیق و طراحی الگوی زنجیره ارزش صلاحیتهای حرفه ای مدیران منابع انسانی از میان راهبردهای تحقیقهای کیفی، روش تحلیل مضمون (تحلیل تم) انتخاب شد. جامعه آماری این پژوهش شامل کلیه مدیران ارشد و منابع انسانی در سازمانهای دولتی در شهرستان خرم آباد می باشد که در بازه زمانی پژوهش در سازمانهای دولتی شهرستان خرم آباد مشغول به کار بوده و حداقل 10 سال سابقه کار در این سمت را داشته اند. در این تحقیق ابتدا از شیوه نمونهگیری قضاوتی (هدفمند) استفاده گردید. در این تحقیق نیز با انجام مصاحبه با مدیران ارشد و منابع انسانی سازمانهای دولتی، خبرگان دانشگاهی دادههای کیفی جمع آوری شدند. پس از انجام مصاحبه ها، داده های کیفی براساس کدگذرای نظری تحلیل شدند و سپس مقولات مرتبط با پدیده مورد بررسی و مدل پارادایمی براساس نظر استراوس و کوربین استخراج گردید. نتایج حاصل از مراحل قبلی، شامل جستجوی منابع، بررسی اولیه، بررسی منابع تایید شده، استخراج داده ها، کدگذاری و مقوله بندی آنها در نهایت منتج نشان دهنده متغیرهای اصلی پژوهش شامل شایستگی فردی(6 مقوله)؛ شایستگی اجتماعی (3 مقوله)؛ شایستگی سازمانی (6 مقوله)؛ شایستگی مدیریتی (5 مقوله)؛ شایستگی تخصصی (5 مقوله)؛ شایستگی کارکردی (8 مقوله) و شایستگی ارتباطی (4 مقوله) می باشد.
کلید واژه:
شایستگی، مدیران، صلاحیت، صلاحیت حرفه ای، مدیران منابع انسانی، سازمان دولتی.
مقدمه
سازمانهای امروزی، در سالهای اخیر متحمل تغییرات غیرقابل پیش بینی محیطی شدهاند. این تغییر و تحولات محیطی توجه سازمانها را به صلاحیتهای حرفهای مدیران در سازمان را خاطر نشان ساختهاند (سینگ و کامبا1، 2017). با توجه به تغییرات پیشبینی شده و پیشبینی نشده در محیطهای رقابتی امروز، مدیران میبایست صلاحیتها و قابلیتهای لازم را برای پیشرفت و پویایی محیط سازمانها مشخص نمایند (کارپ2، 2016). صلاحیتهای حرفهای مدیران را میتوان به صورت مجموعهای از دانش، مهارتها، عملکرد و نگرش تعریف نمود که هر مدیر برای کارآمدی در شغل و سازمانش به آنها نیاز دارد (اسمگیت و همکاران3، 2017). از طرفی؛ صلاحیت بصورت ویژگی اولیه در هر مدیری تلقی میشود که دربردارنده انگیزهها، مهارتها، گرایشات یا دانش و تجربه به کار رفته توسط مدیر میباشد (جنا و ساهو4، 2015). نقش مدیران در حال حاضر به عنوان یکی از سختترین و پیچیدهترین نقشها در بین سازمانها میباشد (تهرال5، 2016). این دیدگاه با نظر چیس6، که اظهار داشت مدیران نقش مهمی در موفقیت سازمانها به عهداد دارند، سازگار است (چیس، 2010). مدیر نه تنها رهبری اداری سازمان را بر عهده دارد، بلکه پاسخگوی تمام فعالیتها در واحد خود را نیز ایفاء میکند (تن هاف7، 2012). نقش محوری مدیر در ایجاد محیطی کاری که در آن کارکنان برای عملکرد حرفهای خود و فعالیتهایشان ارزش قائل است، مهم است و همین روحیه موجب کارآیی و بهرهوری سازمان میشود. به همین جدیت مدیران بایستی از صلاحیتهای حرفهای برخودار باشند (غفرانی و همکاران، 2016). از طرفی؛ امروزه روابط انسانی در سازمانها از مهمترین مسائل و مشکلات سازمانی است که ممکن است سازمان را به نقطه سقوط بکشاند. قابلیتهای عاطفی و اجتماعی تاثیر انکارناپذیری در بهبود روابط و پرورش افراد دارد که تاکنون آنطور که شایسته است به آن توجه نشده است (لانگهورن8، 2014). یکی از مهمترین خصیصهها که میتواند به مدیران در پاسخ دادن به تغییرات در درون سازمان کمک کند، صلاحیتهای حرفهای است. صلاحیتهای حرفهای موضوعی است که سعی در تشریح و تفسیر جایگاه مهارتها و احساسات در توانمندیهای انسانی دارد(لالی9، 2014).کارول و ادوارد10 (2014)، اظهار داشتند، صلاحیت به معنای عملکرد موفق یک وظیفه از طریق استفاده از دانش، مهارتها، نگرش و قضاوت است. صلاحیت شامل توانایی و مهارتهای لازم برای انجام وظیفهای خاص است. صلاحیت مدیریتی به معنای برخورداری از مهارتهای لازم برای مدیریت کارآمد منابع در جهت بهرهوری است. مفهوم صلاحیت مبتنی بر تئوری عملکرد است. عملکرد مدیریت شامل وسعت و کیفیت مشارکت مدیران در تحقق اهداف سازمان میباشد (شیرازی و مرتضوی، 2010). صلاحیت به عنوان ویژگی قابل سنجش در فرد تلقی میشود که به عملکرد موثر در یک شغل، سازمان یا فرهنگ مرتبط میشود. این ویژگیها از لحاظ عملکردی معین میشوند (بهارادواج11، 2013). کوکریل12 (1989) اظهار داشت که عملکرد مدیریتی به خود مدیران مربوط میشود تا اینکه به موقعیت و مسئولیت آنان در سازمانها مرتبط باشند. بنابراین، عملکرد مدیران بستگی به تجربیات و صلاحیتهای آنان در زمینه مشاغلشان دارد. صلاحیتها به صورت ویژگیهای شناختی (از قبیل مهارتها و دانش)، احساسی (ارزشها و نگرشها)، ویژگیهای رفتاری و انگیزشی و تمایلات فرد به عملکرد مناسب در موقعیتهای خاص تعریف میشوند (بهارادواج، 2013). مفهوم صلاحیت حرفهای، مدیران منابع انسانی با گذشت 35 سال از زمانی که دیوید مک کللند13 (1973) برای نخستین بار به معرفی آن به عنوان عامل مهمی در تمایز عملکرد پرداخت، از تکنیکی جدید تبدیل به شیوهی متوالی در عملکرد شده است. امروزه تقریبا هر سازمانی که دارای بیش از 300کارمند است، از نوعی مدیریت منابع انسانی بر مبنای صلاحیت استفاده میکنند. تمامی مدیران صرف نظر از اینکه در چه سطحی از مدیریت قرار دارند، نیازمند برخورداری از صلاحیتهای مهم و خاص برای عملکرد بهینه در موقعیتهای مدیریتی خود هستند (لازبنای14، 2015). لانسیری و همکاران15 (2016)، بیان نمودند که صلاحیت مدیران از اهمیت بالایی برای مقابله با تغییرات و پویاییهای محیط امروزی برخوردار میباشد. در شرایط امروزی، این موضوع مستلزم آن است که مدیران دارای صلاحیتهای لازم برای توسعه اهداف و فرصتها برای کسب منابعی باشد که آنان را قادر به سازگاری با محیط کار مینماید (سیمینگتون16، 2014). راس17 (2014)؛ افزود که اگر مدیران بتوانند خود را هدایت کنند، در نتیجه قادر به هدایت دیگران نیز خواهند بود. استربوم و همکاران18 (2015) تصدیق نمودند که خودمدیریتی، نوعی صلاحیت ضروری مورد نیاز برای مدیران است تا به موفقیت دست یابند. در محیط امروزی، صداقت جزئی ضروری برای توسعهی روابط قابل اعتماد در بین مدیران و کارکنان میباشد. با عنایت به اینکه سازمانها به عنوان اساس و زیربنای توسعه فرهنگی، اجتماعی، اقتصادی و سیاسی هر جامعه است و از آنجایی که بخش قابل توجهی از فعالیتهای افراد در سازمانها صورت میگیرد، سازمانها به عنوان یک نظام اجتماعی حساس و مهم، از جایگاه خاصی برخوردارند. مدیران سازمانها در صورتی خواهند توانست وظیفه خطیری را که بر دوش آنهاست به نحو احسن انجام دهند که سازمانهای سالم و پویایی باشند. سازمان سالم، خواهان مدیرانی بانفوذ است، مدیران این سازمانها لازم است با ویژگیهای سازمان سالم آشنایی کامل داشته باشند و خود افرادی برخودار از احساس خودکارآمدی قوی و سلامت روانی بالا باشند. زیرا، علاوه بر تاثیر الگویی مدیران سازمان بر رفتار کارکنان، نوع ارتباطی که با کارکنان برقرار میکنند میتواند سودمند یا برعکس مخل بهداشت روانی کارکنان باشد؛ و این امر سبب ایجاد جو روانی مناسب و روابط انسانی مطلوب، تحقق اهداف سازمانی، افزایش اثربخشی و کارآیی مدیران، تعهد نسبت به کار خود، رشد مهارتها و امنیت عاطفی خواهد شد. مداخلات توسعه صلاحیتهای حرفهای یک ایده است که با علاقه زیادی مورد بحث قرار گرفته است. برنامههای کاری که باعث ارتقاء صلاحیتهای حرفهای در مدیران منابع انسانی میشود نه تنها در محیط کار، بلکه در مطالعات مدیریتی معرفی شدهاند. شناخت و پذیرش احساسات، طرز رفتار صحیح در زمان خاص و مهمتر از همه بیان صلاحیتهای حرفهای، موضوعاتی است که باید به عنوان هسته اصلی این برنامه سازمان قرار گیرند.شواهدی وجود دارد که نشان میدهد آموزش صلاحیت حرفهای امکان افزایش کنترل احساسات و ارتقاء شایستگی و صلاحیت را به همراه دارد. با یکپارچهسازی صلاحیتهای حرفهای مدیران و تدارک دیدن برنامه آموزشی برای مدیران منابع انسانی، همراه با انتخاب یک فرصت مناسب برای یافتن و درک کردن خود، همکاران، راه مناسبی پیدا خواهد شد که در آن توانایی برقراری ارتباط سالم با دیگران را به دست خواهند آورد. این مسئله به عنوان یک نیاز اصلی در ایجاد و گسترش آموزشهای استراتژیک به منظور ارتقاء صلاحیتهای حرفهای مدیران در محیط سازمان احساس میشود. از طرفی با توجه به اینکه در سالهای اخیر مشکلات حرفهای به وجود آمده در کار مدیران، مسائل انسانی، اقتصادی و اجتماعی فراوانی را در سازمانها ایجاد کرده است، احتمالا بخشی از این مسائل مربوط به عدم داشتن صلاحیتها و قابلیتهای لازم در پست مدیریت است. با این آگاهی که کارکردهای مدیریت منابع انسانی میتواند کمک شایانی در تحقق اهداف و آرمانهای مدیریت سازمان داشته باشد، این تحقیق سعی بر آن دارد که الگویی مناسب برای مدیران منابع انسانی در سازمانهای دولتی مبتنی بر الگوی زنجیره ارزش پورتر ارایه نماید. مورد مطالعه این پژوهش سازمانهای دولتی شهر خرمآباد انتخاب شده است. زیرا انتظار میرود اجرای الگوی زنجیره ارزش مدیران منابع انسانی در سازمانهای دولتی باتوجه به وسعت عملیاتی سازمانها، به رفع برخی از مشکلات بوجود آمده مدیران در سازمانهاکمک نماید. قطعا آشنایی مدیران و نیروی انسانی این سازمانها با اصول و مبانی صلاحیتهای حرفهای به آن سازمان در جهت تحقق اهداف استراتژیک مرتبط با مسائل سازمانی کمک شایانی خواهد کرد. از طرفی؛ یکی از مشکلات فعلی در این سازمانها، عدم درونی شدن توجه به صلاحیتهای حرفهای مدیران منابع انسانی است. این ارگانها به تازگی در صدد اجرای سیاستهای صلاحیتمحور در قالب فعالیتهای مدیریت منابع انسانی میباشد. مدیران این نهادهای دولتی با استقرار الگوی زنجیره ارزش از صلاحیتهای حرفهای مدیران منابع انسانی درصدد تغییر نگرش کارکنان و درونی کردن خلاقیت و مهارتگرایی بین کارکنان و مدیران میباشند. مسئله اصلی این سازمانها نبود یک مدل جامع در زمینه صلاحیتهای حرفهای مدیریت منابع انسانی در قالب الگوی زنجیره ارزش است که این پژوهش با هدف برطرف کردن این مسئله و ارائه یک الگوی صلاحیت حرفهای مدیران منابع انسانی انجام خواهد شد. تاکنون پژوهشی در زمینه ارایه الگوی زنجیره ارزش صلاحیتهای حرفهای مدیران منابع انسانی در سازمانهای دولتی ایران گزارش نشده است. لذا در این پژوهش تلاش بر آن خواهد بود تا مدلی برای زنجیره ارزش صلاحیتهای حرفهای مدیران منابع انسانی در سازمانهای دولتی بدست آید.
1. مبانی نظری پژوهش
صلاحیت: صلاحیت در لغت به عنوان درخور، سزاوار، کفایت کننده، قابل پذیرش، توانا، آمادگی کافی برای ورود شدن به حرفه خاص و غیره مطرح شده است و ارتباط مستقیمی با داشتن گواهی در آن حرفه دارد (دهخدا، 1377). فرهنگ آکسفورد، صلاحیت را به عنوان قدرت، توانائی و ظرفیت انجام یک وظیفه تعریف می کند (کانگ19، 2015). اساساً مفهوم صلاحیت توسط دانشمندان از ابعاد مختلف مورد بررسی قرار گرفته است. جالوکا20 (2014) به نقل از لاور21 (1998) بیان داشته اند که در رویکرد رفتارگرائی بر اهمیت مشاهده موفق عملکرد های شغلی مؤثر و تعیین آنچه که آن ها را از همتایان کمتر موفق خود تفکیک می کند تأکید دارند. این رویکرد توسط مک کللند شناسائی شد و توسط شرکت مشاوره هی مک بر تکامل یافت. دومین رویکرد، رویکرد عمومی در شناسائی صلاحیت است. هاگر معتقد است صلاحیت های عمومی دو ویژگی بسیار مهم دارند: اول، توجه مستقیم بر روی رویکرد های گسترده تر صلاحیت و دوم، آن ها به تغییرات محتوائی کار حساس هستند به عبارتی صلاحیت به چهار چوب و محتوای محل کار بستگی دارد. صلاحیت، در این بخش، بیشتر در یک چهارچوب عملکرد کلی تعریف می شود که این چهار چوب به یک کار ویژه و مناسب اختصاص دارد (کانگ، 2015) در رویکرد شناختی صلاحیت را شامل همه ی منابع ذهنی می دانند که در وظایف اصلی افراد استفاده شده و منجر به کسب دانش و دستیابی به عملکرد خوب می شود. زیربنای هر سازمانی نیروی انسانی آن است و برای موفقیت سازمانها باید از شایستهترین افراد در مناسبترین موقعیتهای شغلی استفاده کرد. امروزه برای تحول سازمان، بهبود عملکرد و توسعه کارکنان آن باید به تبیین جایگاه صلاحیت مدیران در سازمانها پرداخت. بسیاری از سازمانهای امروزی و نوین روشهای مدیریت منابع انسانی خود را مبتنی بر صلاحیت اداره میکنند. واژه صلاحیت یا شایستگی در لغت به معنای لیاقت، کاردانی، مهارت، تبحر و یا به معنای اهلیت، قابلیت و توانایی است. سازمانها به منظور نیل به اهدافی ایجاد گردیدهاند و میزان موفقیت در نیل به اهداف سازمانی در ارتباط مستقیم یا نحوه عملکرد نیروهای انسانی به ویژه مدیران است. همه مدیران صرف نظر از جایی که کار میکنند یا کاری که انجام میدهند، وظایف مشابهی را انجام میدهند. بنابراین لازم است صلاحیتها و توانمندیهای ویژهای آنها را قادر سازد تا وظایفشان را به بهترین نحو انجام دهند(شام، گاتلینگ و شوماکر22، ۲۰۱۸). صلاحیت اصطلاحی جدید و مربوط به عصر حاضر است که به عنوان محرک، ویژگی یا مهارت برجسته تعریف شده که باعث بهبودعملکرد شغلی میشود. همچنین صلاحیت ویژگی زیربنایی فرد است که به طور کلی با عملکرد اثربخش ملاکمدار ویا عملکرد برتر در یک شغل یا وضعیت رابطه دارد. در ادبیات مدیریت منابع انسانی صلاحیت اشاره دارد به چونگی برتری فردی در موقعیتهای خاص شغلی و مسئولیتها. به طور کلی صلاحیت بر روی صفات و ویژگیهای اساسی یک شخص تاکید دارد و این صفات میتوانند انگیزش، رفتار، مهارت و تصور فرد ار نقش اجتماعی و یا مجموعهای از دانش یاشد که فرد در انجام کارها و فعالیتها از آنها استفاده نمیکند(تریکاف، پاپی، بلولند، لال، باهل و همکاران23، ۲۰۱۹).
صلاحیت حرفهای: صلاحیهای حرفهای مدیران را میتوان به صورت مجموعهای از دانش، مهارتها، عملکرد و نگرش تعریف نمود که هر مدیر برای کارآمدی در شغل و سازمانش به آنها نیاز دارد (اسمگیت و همکاران، 2017). از طرفی؛ صلاحیت بصورت ویژگی اولیه در هر مدیری تلقی میشود که دربردارنده انگیزهها، مهارتها، گرایشات یا دانش و تجربه به کار رفته توسط مدیر میباشد (جنا و ساهو، 2015). صلاحیت حرفهای به عنوان یک دسته از دانش، ویژگیها، نگرشها و مهارتهای به هم وابسته که تاثیر زیادی بر شغل فرد میگذارد، تعریف میشود و با عملکرد فردی در کار همبستگی دارد که میتواند به وسیله استانداردهای پذیرفته شده ارزیابی شود و همچنین آنها را از طریق آموزش، بهبود بخشید و توسعه داد(لنیسکا24 و همکاران، ۲۰۱۶). صلاحیت حرفهای به مجموعهای از دانش. مهارت، توانایی، نگرش و ویژگیهایی که برای موفقیت در یک وظیفه با شغل مشخص مورد نیاز است اطلاق میگردد(چن25، ۲۰۱۰). طبق تعریف چن از صلاحیت حرفهای که صلاحیت حرفهای را مجموعهای از دانش، مهارت، توانایی، نگرش و ویژگیهایی که برای موفقیت در یک وظیفه با شغل مشخص مورد نیاز است، تعریف میکند؛ دانش مجموعهای از اطلاعات مفهومی، واقعی و نظامند است که میتواند مستقیما در عمل کردن به وظایف به کاربرده شود. مهارت که تسلط راحتی، آسانی، تبحر و زیردستی است که از طریق کارآموزی با تجربه به دست میآید. توانایی که قدرت جسمی، روانی، مالی و قانونی برای انجام دادن کاری است. که به صورت طبیعی و یا به دست آمده از استعداد است. نگرش که احساسات نسبتا پایدار، باورها و گرایش رفتاری به سمت افراد خاص، گروهها، ایدهها، مسائل و یا اشیا نگرش نامیده میشود، اغلب از سه قسمت تشکیل شده است؛ عاطفی، شناختی و رفتاری. ویژگیها که مجموعهی رفتارها، انگیزهها، صفات، نگرش و اعتماد به نفس است که یک فرد را قادر به موفقیت در انجام دادن کاری میکند(زها و رانر26، ۲۰۱۴).
صلاحیت مدیریتی: بر اساس نظر سانچز27 (2010) صلاحیت ها به عنوان یک دسته از دانش، خصوصویات، نگرش ها و مهارت های مرتبط به هم تعریف می شوند که تأثیر زیادی بر شغل افراد می گذارد و با عملکرد افراد در کار همبستگی دارد، می تواند با استاندارد های قابل قبول ارزیابی شود و از طریق آموزش و توسعه بهبود پیدا کند. صلاحیت مدیران عبارت است از خصوصیات و رفتارهائی که منجر به اثر بخشی آنان در محیط شغلی شود. امروزه مدیریت و صلاحیت های آن در رأس همه ی مسائل قرار دارد. اگر مدیری تفکر راهبردی نداشته باشد و نتواند راهکار ها و روش های مناسب را با تفکر سریع درک کند، هرگز قادر نخواهد بود سازمان را به تحقق اهداف و به کارگیری روش های مناسب هدایت کند (محمودی و همکاران، 1395). مدیران یکی از مهم ترین ارکان در هر سازمان و به ویژه سازمان های آموزشی به شمار می آیند که در انجام مأموریت ها و تحقق اهداف سازمان نقش به سزائی دارند. از این رو همواره موفقیت ها و شکست های یک سازمان به حساب مدیران آن گذاشته می شود. در این میان، در کشور های در حال توسعه که نگرش سیستمی در سازمان ها کمتر نهادینه شده است، نقش مدیران از اهمیت بیشتری برخوردار است. در این سازمان ها، مدیرانی که از ویژگی های مطلوب (شایستگی) برخوردار باشند، سازمان را به سمت رشد و تعالی سوق می دهند عملکرد آن را بالا می برند و شایستگی و شایسته سالاری را در سیستم جاری می شازند (پور کریمی و صداقت، 1393). مدلهای صلاحیت مدیریتی به طور کلی توسط مدیران و متخصصان منابع انسانی، با شناسایی طیف وسیعی از رفتارهای ارزشمند مدیر پذیرفته میشوند و ابزاری را برای خودسازی فردی و ترسیم چارچوبی برای انتخاب شرکتها ارائه میدهند. با این حال مشخص نیست که آیا امکان تعیین ثبات مجموعهای از صلاحیتهای قابل اجرا در موقعیتها و شرایط مدیریتی مختلف، وجود دارد یا خیر. از اینرو دانشمندان با تمرکز بر شایستگیهای مدیریتی باید مجموعه خاصی از خصوصیات پایدار را ایجاد کنند که نشان دهنده اثربخشی یک مدیر باشد(فرانسیسکو 28و همکاران، ۲۰۱۹). مفهوم صلاحیت مدیریتی در سال 1973 توسط دی.مک کلند مطرح گردید و سپس توسط بویانتیز29 در سال 1982 و همچنین اسپنسر30 در سال 1993 توسعه پیدا نمود (رایان و همکاران31، 2010). کاتز در تعریف صلاحیتهای مدیریتی پیشگام میباشد. این محقق صلاحیتهای مدیریتی را به صورت مهارتهای فنی، اجتماعی و خلاقانه از یکدیگر متمایز ساخته است که در سطوح مدیریتی گوناگون مورد استفاده قرار میگیرند (کاتز32، 1955). تعاریف زیادی از صلاحیت مدیران در منابع علمی بیشماری مطرح شده است. اکثر پژوهشها بیان نمودند که: صلاحیت شامل دانش، مهارت، ویژگی شخصیتی، نگرش، تجربه و عملکرد میباشد. علاوه بر این؛ صلاحیت از دو دیدگاه بررسی میشود: نخستین دیدگاه به افراد و عملکرد آنها در محل کار مربوط میشود و دومین دیدگاه، گرایش نسبت به کار است. این موضوع بذین معناست که وظایف یا عملکردها به گونهای تنظیم میشوند که فرد دارای صلاحیت مشخص و معینی برای انجام کار باشد (وینترتون33، 2010).
جدول 1. خلاصه پیشینه پژوهش
محقق/ محققین (سال) | عنوان | روش کار | نتیجه |
خنیفر و همکاران (1399) | مدیران مدارس: شایستگی، دانش، توانایی و مهارتها و ارائه مدل | آمیخته | ابعاد و مولفه های الگوی شایستگی مدیران آموزش و پرورش جهت استفاده در کانون ارزیابی عبارتند از: شایستگی دانشی (دانش عمومی مدیریت، دانش بروز در زمینه مدیریت آموزشی، دانش در زمینه آموزش و تدریس، دانش محیطی، شناخت قوانین اجرایی مرتبط و دانش فناوری اطلاعات)، حرفه ای (اخلاق حسنه، التزام به ارزشها، صداقت و راستگویی، انعطاف پذیری، سعه صدر و مهربانی، مشتری مداری و مدیریت تعارض)، ویژگی های شخصیتی (الگو بودن، مسئولیت‌پذیری، تعهد، مشارکت پذیری، یادگیرندگی، کمالجویی، خود ارتقایی، خود مدیریتی و اعتماد به نفس) اجرایی (مدیریت اطلاعات، ریسک پذیری، مدیریت منابع، بازخورد به موقع، برنامه ریزی عملیاتی و مهارت تصمیم گیری) رهبری (انگیزه بخشی، توسعه افراد و تواناسازی، کار تیمی و تیم سازی، نفوذ گذاری و تاثیر، مدیریت استعداد، جانشین پروری و الهام بخشی) ارتباطات (مهارت های شنیدن، اخلاق و رفتار حسنه، توانایی ارتباط با کارکنان، فهم و درک دیدگاه های دیگران، توانایی برقراری ارتباط روشن و آشکار، توانایی ارتباط با مدیران مدارس و توانایی تعامل با والدین دانش آموزان) ادراکی (خلاقیت، نوآوری، تفکر منطقی و بصیرت). |
رضوی سعیدی(1399) | طراحی الگوی صلاحیتهای مدیران میانی در شهرداری تهران و اعتبار بخشی آن با مدل معادلات ساختاری | امیخته | مدل شایستگی مدیران میانی شهرداری با 3 بعد ، 6 مولفه و 45 شاخص ارائه گردید. |
منزه و همکاران (1399) | طراحی مدل شایستگی مدیران صنایع خلاق( مورد مطالعه خبر سیمای جمهوری اسلامی ایران) | کیفی | شایستگیهای موردنیاز مدیران صنایع خلاق در خبر تلویزیون شامل چهار مقوله کلی شایستگیهای مدیریتی، شایستگیهای کاربردی، شایستگیهای فردی و شایستگیهای تخصصی میشود که شایستگیهای کاربردی خود شامل چهار زیر مقوله (آگاهی به عوامل محیط دور و نزدیک، دانش تخصصی و حرفهای، دانش مکمل، تجربه و حسن شهرت) است. شایستگیهای فردی شامل چهار زیر مقوله (شجاعت و جسارت، هوش هیجانی بالا، رفتار سازمانی مثبت‌گرا، خویشتن‌شناسی) است. شایستگیهای مدیریتی شامل سه زیر مقوله (مهارتهای فنی و اجرایی، مهارتهای انسانی و ارتباطی، مهارتهای ذهنی و فکری) است و شایستگیهای تخصصی نیز شامل دو زیر مقوله (خبرشناسی و مخاطب‌شناسی) است. |
صدری ایوبی (1399) | شناسایی ابعاد و شاخص های ارزیابی شایستگی مدیران شهرداری منطقه ٥ تهران | کمی | مهارت ادراکی رتبه اول و ابعاد: هوش اجتماعی؛ نگرش های نوین در مدیریت شهری؛ توانمندی های فردی و رهبری افراد به ترتیب رتبه های دوم تا پنجم را کسب نمودند. |
قنادی نژاد (1398) | ارائه‌ی الگوی مفهومی شایستگیهای مدیران کتابخانه‌های دانشگاهی به ارزیابی شایستگیهای مدیران کتابخانه‌های دانشگاهی شهرستان اهواز | کمی | با توجه به تحولات صورت گرفته ناشی از رشد فناوری‌های مختلف و حرکت بیشتر این کتابخانه‌ها به سمت دیجیتالی و الکترونیکی شدن، کتابخانه‌های دانشگاهی نیازمند مدیرانی هستند که علاوه بر دانش مدیریتی و تخصصی، از آخرین پیشرفت‌های فناوری آگاهی یابند و مهارتهای سواد اطلاعاتی و سایر مهارتهای نوآورانه و فناورانه را فراگیرند |
رحمانی و باقری (1398) | تبیین الگوی شایستگی مدیران بر پایه رفتار کارآفرینانه و اعتماد سازمانی مدیران آموزشی | کمی | شایستگی مدیران هشت مولفه مهارتهای ارتباطی، تصمیم‌گیری، ارتباطات کاری، مهارتهای رهبری، مهارتهای حرفهای، بکارگیری قابلیتهای مثبت خود و دیگران، توسعه فعالیتهای تیمی و تشویق، تغییر و نوآوری داشت |
احتشام و همکاران (1398) | تدوین مدل سـنجش شایسـتگی‌های عـام مدیران در بانک‌های دولتی ایران | آمیخته | شاخص شایستگی ضریب دار در قالب پنج بُعد، شامل فردی ـ شخصیتی؛ فردی ـ ذهنی (شناختی)؛ بین فردی (اجتماعی)؛ سازمانی؛ و مدیریتی، به همراه شانزده مولفه، شامل پایبندی به ارزشها و اخلاقیات؛ اعتبار شخصیتی؛ عمل‌گرایی؛ توان تفکر و تحلیل؛ یادگیرندگی؛ فراشایستگی؛ ارتباطات موثر؛ قابلیت مذاکره؛ قابلیت کار جمعی؛ دانش و مهارت عمومی؛ دانش تخصصی؛ بازاریابی و مشتری مداری؛ هدایت‌گری راهبردی؛ اداره کردن واحد کاری؛ مدیریت افراد؛ و مهارتهای بنیادی مدیریت است، مد نظر قرار گیرند. |
آراسته و همکاران (1397) | طراحی الگوی شایستگی مدیران روابط عمومی مطالعه موردی: شرکت ملی گاز ایران و شرکت‌های تابعه | آمیخته | هفت شایستگی ویژگی شخصیتی، مهارت، توانایی، اعتبار عمومی، نگرش و بینش، دانش، اعتبار حرفهای مهمترین شایستگی مدیران شاغل در روابط عمومی را تشکیل میدهند. |
کونیگ و لااورمن (2017) | بررسی رابطه صلاحیتهای حرفهای آموزشگران با سطح خودکارآمدی | کمی | بین صلاحیتهای حرفهای آموزشگران با سطح خودکارآمدی آنان در انجام وظایف شغلیشان رابطه مثبت و معناداری وجود داشت، به نحوی که افراد با صلاحیتهای حرفهای بالاتر (شامل صلاحیتهای پایه/ عمومی و صلاحیتهای شخصی)، دارای احساس خودکارآمدی بالاتری برای انجام وظایف شغلیشان بودند. |
سرویساوات و همکاران (2016) | توسعه صلاحیت معلمان تربیت بدنی به منظور توسعه و بهبود نوآوری آموزشی و فناوری اطلاعات | کیفی | تعیین نیاز به بهبود صلاحیت؛ بررسی موقعیت و امکان توسعه؛ ساخت الگوی صلاحیت اثربخشی، آموزش، ارزیابی الگوی توسعه صلاحیت. |
لاروآ و همکاران (2016) | نیازهای صلاحیت حرفهای از دیدگاه معلمان تربیت بدنی | کیفی | گروه معلمان به وضوح نمیتوانند صلاحیت ویژه و صلاحیت عمومی برای این حرفه را تعریف کنند. |
ان جی و چان (2014) | برنامه توسعه حرفهای مدیران مدارس | کیفی | مهارتهای بین فردی، مدیریت بحران، مدیریت صحیح منابع و اطلاع از آیین نامه¬های آموزشی در اولویت کار قرار دارد |
کانو کردن و همکاران (2014) | توسعه حرفهای مدیران مدارس | کیفی | رضایتمندی بیشتر مدیران مدارس با اثربخشی فرآیندهای آموزش و یادگیری تعیین میشود. |
2.روش پژوهش
تحقیق حاضر بر اساس هدف، کاربردی است. زیرا فلسفه و هدف اصلی این تحقیق ارائه پیشنهادات کاربردی برای کمک به مدیران در راستای تقویت و ارتقاء صلاحیت های حرفه ای لازم در منصب مدیریت منابع انسانی در سازمان های دولتی می باشد. از آنجا که در این تحقیق، محقق قصد دخالت در قلمرو تحقیق را ندارد و وضعیت موجود را مطالعه می کند، بدیهی است که تحقیق حاضر از انواع تحقیقات غیر آزمایشی می باشد. در این پژوهش در مرحله اول به منظور بررسی عمیق و طراحی الگوی زنجیره ارزش صلاحیتهای حرفه ای مدیران منابع انسانی از میان راهبردهای تحقیقهای کیفی، روش تحلیل مضمون (تحلیل تم) انتخاب شد. در این تحقیق نیز با انجام مصاحبه با مدیران ارشد و منابع انسانی سازمانهای دولتی، خبرگان دانشگاهی دادههای کیفی جمع آوری شدند. در روش تحلیل مضمون کیفی از مقولههایی که ضرورتاً از داده های کیفی (مثلاً مصاحبه) اخذ شده اند، جهت تلخیص و تحلیل استفاده نمی شود، بلکه مقوله ها از ادبیات و الگوهای نظری موجود نیز اخذ شده و بر روی داده ها اعمال می شوند هرچند که این مقوله ها بارها براساس داده های کیفی ارزیابی و در صورت نیاز اصلاح می شوند. در این پژوهش نیز به همین صورت اعمال گردید. پس از انجام مصاحبه ها، داده های کیفی براساس کدگذرای نظری تحلیل شدند و سپس مقولات مرتبط با پدیده مورد بررسی و مدل پارادایمی براساس نظر استراوس و کوربین34 استخراج گردید. در پژوهش حاضر مهم ترین ابزار گردآوری اطلاعات استفاده از مصاحبه نیمه ساختاریافته بوده است. در این نوع مصاحبه سؤالات از پیش طرح شده و مانند مصاحبه بسته پرسیده می شود؛ اما هدف کسب اطلاعات بیشتر است. بنابراین محقق آزادی عمل جهت گسترش سؤالات را دارد. اطلاعات اصلی در خصوص شناسایی صلاحیتهای حرفهای مدیران منابع انسانی سازمانهای دولتی و ارتباط بین آنها، با استفاده از دو نوع پرسشنامه باز و بسته که توسط مدیران منابع انسانی سازمانهای دولتی شهر خرمآباد تکمیل شده است؛ جمعآوری شده است. علاوه بر این، برای جمعآوری اطلاعات مربوط به صلاحیتهای حرفهای مدیران منابع انسانی سازمانهای دولتی از اسناد و مدارک و گزارشات (منابع ثانویه) استفاده شده است. جامعه آماری این پژوهش شامل کلیه مدیران ارشد و منابع انسانی در سازمانهای دولتی در شهرستان خرم آباد می باشد که در بازه زمانی پژوهش در سازمانهای دولتی شهرستان خرم آباد مشغول به کار بوده و حداقل 10 سال سابقه کار در این سمت را داشته اند. در این تحقیق ابتدا از شیوه نمونهگیری قضاوتی35 (هدفمند) استفاده گردید و در ادامه مصاحبه ها جهت شناسایی سایر خبرگان از روش نمونه گیری گلوله برفی36 که شامل شناسایی برخی افراد مهم یک جمعیت و مصاحبه با آن ها می باشد، استفاده شد. سپس محقق به پیشنهاد این افراد برای مصاحبه به سراغ افراد دیگر رفت.
در این پژوهش برای بررسی و تأیید کردن کدها از 3 نفر اعضای هیئت علمی دانشگاه لرستان و شش نفر خبره شغلی کمک گرفته شد. بدین صورت که کدهای فرعی و اصلی احصاشده در اختیار آنها قرار گرفت و پس از اعمال نقطه نظرات آنها همگرایی در نتایج حاصل گردید. در تحقیق کنونی پایایی ( )شاخص ثبات) و روش توافق درون موضوعی برای محاسبه پایایی مصاحبههای انجام گرفته مورد استفاده قرار گرفته است. برای محاسبه پایایی بازآزمون از میان مصاحبههای صورت گرفته چند مصاحبه به عنوان نمونه انتخاب و هر کدام از آنها در یک فاصله زمانی کوتاه و مشخص دو بار کُدگذاری میشوند. سپس کُدهای مشخص گردیده در دو فاصله زمانی برای هر کدام از مصاحبهها با هم مقایسه شده اند. روش بازآزمایی برای ارزیابی ثبات کدگذاری پژوهشگر به کار میرود ولی با این انتقاد روبرو است که نتایج حاصله از آزمون مجدد میتواند تحت تأثیر تمرین (تجربه) و حافظه کدگذار قرار بگیرد و بنابراین منجر به تغییر در قابلیت اعتماد کدگذاری شود. در هر کدام از مصاحبهها، کدهایی که در دو فاصله زمانی با هم مشابه می باشند با عنوان "توافق" و کدهای غیرمشابه با عنوان "عدم توافق" مشخص گردیدهاند. روش محاسبه پایایی بین کدگذاریهای انجام گرفته توسط محقق در دو فاصله زمانی بدین صورت است37.
در تحقیق کنونی برای محاسبه پایایی بازآزمون، از بین مصاحبههای انجام گرفته، تعداد 3 مصاحبه انتخاب و هر کدام از آنها دو بار در یک فاصله زمانی 15 روزه توسط پژوهشگر کُدگذاری گردیده اند. نتایج حاصل از این کُدگذاریها در جدول 3-3 آمده است:
جدول 2. محاسبه پایایی بازآزمون
ردیف | عنوان مصاحبه | تعداد کل کدها | تعداد توافقات | تعداد عدم توافقات | پایایی بازآزمون (درصد) |
1 | 1 | 15 | 7 | 1 | 93% |
2 | 10 | 16 | 6 | 4 | 75% |
3 | 9 | 14 | 6 | 2 | 85% |
کل | 45 | 19 | 7 | 84% | |
همان طور که در جدول 2، مشاهده می گردد تعداد کل کُدها در دو فاصله زمانی 15 روزه برابر 45، تعداد کل توافقات بین کُدها در این دو زمان برابر 19 ، و تعداد کل عدم توافقات در این دو زمان برابر 7 است. پایایی بازآزمون مصاحبههای انجام گرفته در این تحقیق با استفاده از فرمول ذکر شده، برابر 84 درصد است. با توجه به اینکه این میزان پایایی بیشتر از 60 درصد است(کواله، 1996)، قابلیت اعتماد کدگذاریها مورد تائید است.
3.تجزیه و تحلیل داده‌ها
در این پژوهش، دو پایگاه داده غیر ایرانی Scopus، Proquest و سه پایگاه داده ایرانی CIVILICA، magiran و SID بمنظور شناسایی و گردآوری مطالعات مختلف مورد جستجو قرار گرفت که در نتیجه این جستجو و با وارد کردن معیارهای ورود حدود 208 مطالعه جهت بررسی یافت شد. جهت انتخاب منابع مناسب روال به این ترتیب طی شد که ابتدا کلید واژه شایستگی مدیران در هریک از پایگاه ها جستجو شد اما با توجه به اینکه این واژه، واژه ای کلی و اغلب منابع یافت شده شامل مباحثی نامرتبط با موضوع مورد نظر این تحقیق بودند، بنابراین این واژه به واژه مرکب شایستگی مدیران منابع انسانی محدود شد و از آنجا که برخی محققین واژه شایستگی مدیران را معادل صلاحیت حرفه ای در نظر می گیرند، واژه استراتژی صلاحیت حرفه ای نیز به هنگام جستجوی منابع در پایگاهها مدنظر قرار گرفت. جهت جستجوی منابع در پایگاههای داخلی علاوه بر واژه شایستگی مدیران منابع انسانی، الگوی شایستگی مدیران به عنوان مترادف آن نیز مورد کاوش قرار گرفت. لازم به ذکر است که تعداد کل مقالات یافت شده با در نظر گرفتن معیارهای ورودی، 208مطالعه(فارسی و انگلیسی) می باشد که پس از بررسی تمامی آنها و در نظر گرفتن معیارهای خروجی از منظر معیار محتوا و یا عدم دسترسی نهایتاً 56 منبع استخراج شد که شامل 16 منبع فارسی و 40 منبع انگلیسی بودند که مورد بررسی قرار گرفته و کدگذاری شدند.
برای شناسایی زنجیره ارزش، ادراک مناسب و صحیح از مفهوم ارزش مهم است. این مفهوم در صلاحیت های ورودی عبارت است از مهارت هایی که به شایستگی مدیران منابع انسانی ختم می شود، به عبارتی براساس زنجیره ارزش پورتر مهارت ها مجموعه ای از منافع مشاهده پذیر یا غير قابل لمس که نیاز وی را به موقع، اثر بخش و کارآمد ارضاء می کند. ارزش مهارت جنبه ذهنی و شخصی دارد و از شخصی به شخص دیگر متفاوت است. براین اساس در جدول 3، مهارت های پردازش شده مبتنی بر صلاحیت های مدیران آورده شده است.
جدول 3: مقوله بندی و کد محتوایی و رفرنس
کد | تم | مقوله | کد محتوایی |
C19:002 | صلاحیت مشارکتی | توسعه و مشارکت دیگران | توسعه و مشارکت دیگران |
C16:005 | تمرکز بر منابع انسانی | تمرکز بر منابع انسانی | |
C39:002 | صلاحیت تحول | پرورش خلاقیت سازمانی | پرورش خلاقیت سازمانی |
C25:002 | روحیه تحول | تحول گرایی | |
C24:003 | رهبری تغییر | رهبری تغییر | |
C24:001 | مهارت اجرای تغییر | صلاحیت اجرای تغییر | |
C21:006 | مهارت ایجاد تغییرات | صلاحیت ایجاد تغییرات | |
C24:002 | مهارت انطباق با تغییر | صلاحیت انطباق با تغییر | |
C6:001 | نگرش به تغییر | نگرش به تغییر | |
C23:003 | مهارت ایجاد فرآیند تغییر | صلاحیت فرآیندی و تغییر | |
C25:003 | مدیریت تغییر | مدیریت تغییر | |
C26:001 | صلاحیت مدیریت بحران | مهارت مدیریت بحران | بحران و مدیریت آن |
C49:001 | کاهش مشکلات و موانع | مهارت کاهش مشکلات و موانع | |
C27:002 | صلاحیت مدیریت پروژه | تفکر پروژه محور | تفکر پروژه محور |
C48:001 | ارزیابی راه کارها | ارزیابی روش ها | |
C12:001 | قابلیت های اجرایی | قابلیت های اجرایی | |
C35:002 | صلاحیت هدف گذاری | صلاحیت هدف گذاری | |
C16:001 | صلاحیت هدف گرایی | مهارت هدف گرایی | |
C28:002 | صلاحیت عملکردی | تمرکز بر عملکرد | تمرکز بر عملکرد |
C8:003 | شایستگی مدیریتی | شایستگی مدیریتی | |
C28:001 | تقویت عملکرد بهبود یافته | تقویت عملکرد بهبود یافته | |
C21:003 | تمرکز بر اهداف | تمرکز بر اهداف | |
C27:003 | مدیریت سنجه ها و معیارهای عملکردی | مدیریت سنجه ها و معیارهای عملکردی | |
C32:001 | صلاحیت بهره وری | استفاده بهینه از امکانات اداری | استفاده بهینه از امکانات اداری |
C33:004 | ایجاد سیستم موثر | ایجاد سیستم موثر | |
C45:001 | صلاحیت مدیریت منابع | جامعیت نگری به اهداف | جامعیت نگری به اهداف |
C33:002 | مدیریت هزینه | مدیریت هزینه | |
C31:001 | صلاحیت دسته بندی وظایف | صلاحیت دسته بندی وظایف | |
C47:003 | صلاحیت استنتاج | صلاحیت استنتاج | |
C34:002 | صلاحیت برنامه ریزی | برنامه محوری | برنامه محوری |
C12:004 | توانمندی در برنامه ریزی | توانمندی در برنامه ریزی | |
C34:001 | صلاحیت برنامه ریزی | صلاحیت برنامه ریزی | |
C36:003 | توانایی طراحی سازمانی | توانایی طراحی سازمانی | |
C29:004 | ارزیابی نتایج | ارزیابی نتایج | |
C54:002 | ارائه روش های ارزشیابی | ارائه روش های ارزشیابی | |
C35:003 | مهارت برنامه ریزی | مهارت برنامه ریزی | |
C41:004 | صلاحیت سازماندهی | درک ساختار سازمان | درک ساختار سازمان |
C36:002 | توانمندی سازماندهی | توانمندی سازماندهی | |
C12:005 | توانمندی در سازماندهی | توانمندی در سازماندهی | |
C19:004 | صلاحیت دانش فنی | تخصص فنی | تخصص فنی |
C13:003 | دانش و آگاهی | دانش و آگاهی | |
C37:003 | دانش تخصصی | دانش تخصصی | |
C37:001 | دارابودن اطلاعات فنی | دارابودن اطلاعات فنی | |
C12:003 | صلاحیت تخصصی | توانایی تخصصی | توانایی تخصصی |
C9:002 | مبانی فکری | مبانی فکری | |
C13:002 | خصوصیات عملکردی و اجرایی | خصوصیات عملکردی و اجرایی | |
C38:001 | توانایی فنی | توانایی فنی | |
C1:001، C5:001، C15:001 | صلاحیت ادارکی | مهارت ادراکی | مهارت ادراکی |
C50:003 | خلاقیت | خلاقیت فکری | خلاقیت فکری |
C39:001 | صلاحیت نوآوری | صلاحیت نوآوری | |
C11:002 | معیار دانایی | معیار دانایی | |
C39:003 | تفکر خلاق | تفکر خلاق | |
C6:002 | تفکر راهبردی | تفکر استراتژیک | تفکر استراتژیک |
C40:002 | برنامه ریزی استراتژیک | برنامه ریزی استراتژیک | |
C40:004 | تحلیل استراتژیک | تحلیل استراتژیک | |
C40:003 | توسعه دید استراتژیک | توسعه دید استراتژیک | |
C40:001، C44:001 | صلاحیت تفکر استراتژیک | صلاحیت تفکر استراتژیک | |
C8:002 | شایستگی راهبردی | شایستگی راهبردی | |
C23:001 | مهارت استراتژیک | مهارت استراتژیک | |
C44:003 | کل نگری | کل نگری | |
C34:003 | فهم کسب و کار | ارائه طرح های واقع گرایانه | ارائه طرح های واقع گرایانه |
C48:002 | مهارت تجزیه و تحلیل مسائل | مهارت تجزیه و تحلیل مسائل | |
C32:002 | تفکر سیستمی | پرهیز از گشترش بی رویه تشکیلات | پرهیز از گشترش بی رویه تشکیلات |
C29:003 | تبیین استانداردهای کار | تبیین استانداردهای کار | |
C54:001 | صلاحیت ارزشیابی | صلاحیت ارزشیابی | |
C35:001 | صلاحیت اولویت گذاری | صلاحیت اولویت گذاری | |
C27:001 | صلاحیت تحقیق و توسعه | صلاحیت تحقیق و توسعه | |
C4:006، C5:002 | صلاحیت حل مساله | تصمیم گیری | تصمیم گیری |
C46:001 | شناسایی مساله | شناسایی مساله | |
C1:005 | مهارت طراحی و حل مساله | مهارت طراحی و حل مساله | |
C15:002 | صلاحیت تصمیم گیری | صلاحیت تصمیم گیری | |
C49:003 | توانایی ذهنی | تحلیل موضوعات | تحلیل موضوعات |
C30:002 | دید بهینه داشتن | دید بهینه داشتن | |
C14:002 | توانایی شخصیتی | توانایی شخصیتی | |
C51:002 | اثربخشی بیان | اثربخشی بیان | |
C14:003 | صلاحیت ارتباطی | صلاحیت ارتباطی | |
C51:003 | مهارت ارائه | مهارت ارائه | |
C53:003 | ارتباطات موثر و تسهیل گر | تعاملات سازمانی با واحدهای مختلف | تعاملات سازمانی با واحدهای مختلف |
C53:004 | ارتباط راحت با مافوق و کارکنان | ارتباط راحت با مافوق و کارکنان | |
C4:005، C42:001 | هوشیاری محیطی | هوشیاری محیطی | |
C53:002 | مهارت ارتباطات بین فردی | مهارت ارتباطات بین فردی | |
C13:005 | شایستگی ارتباط عمومی و اجتماعی | ارتباط میان فردی | ارتباط میان فردی |
C37:005 | دانش ارتباطی | دانش ارتباطی | |
C17:002 | مردم گرایی | مردم گرایی | |
C18:002، C19:001 | مهارت ارتباطات برون سازمانی | مهارت ارتباطات برون سازمانی | |
C51:001 | صلاحیت ارتباط کلامی | صلاحیت ارتباط کلامی | |
C53:001 | احترام و درک متقابل | ایجاد روابط پایدار با کارکنان | ایجاد روابط پایدار با کارکنان |
C55:002 | توجه به ارتباطات رودرو با کارکنان | توجه به ارتباطات رودرو با کارکنان | |
C56:001 | رعایت احترام دیگران | رعایت احترام دیگران | |
C4:001، C5:003، C13:004 | مقبولیت در محیط کار | مهارت ارتباطات | مهارت ارتباطات |
C52:002 | مهارت ارتباطات درون سازمانی | مهارت ارتباطات درون سازمانی | |
C23:004 | مهارت ارتباطی با منابع انسانی | مهارت ارتباطی با منابع انسانی | |
C56:003 | مقبولیت در محیط کار | مقبولیت در محیط کار | |
C41:002 | همراهی در سیاست های سازمانی | همراهی در سیاست های سازمانی | |
C56:004 | اعتمادسازی | اعتمادسازی | |
C21:001 | ایجاد اعتماد | ایجاد اعتماد | |
C37:004 | صلاحیت رهبری | دانش مدیریت افراد | دانش مدیریت افراد |
C10:001 | دانش و مهارت مدیریت | دانش و مهارت مدیریت | |
C4:004، C5:009، C6:003، C14:004، C16:003، C21:005 | مهارت رهبری | مهارت رهبری | |
C49:004 | صلاحیت تحلیل مسائل سازمانی | صلاحیت تحلیل مسائل سازمانی | |
C56:005 | ایجاد انگیزش | ایجاد انگیزش | |
C16:004 | صلاحیت کار تیمی | هدایت کارکنان | هدایت کارکنان |
C56:002 | درک کارکنان | درک کارکنان | |
C15:003 | مهارت کار تیمی | مهارت کار تیمی | |
C3:003 | مدیریت افراد | مدیریت افراد | |
C15:007 | صلاحیت مدیریت افراد | صلاحیت مدیریت افراد | |
C43:003 | صلاحیت توانمندسازی | توانمندسازی منابع انسانی | توانمندسازی منابع انسانی |
C11:003 | معیار توانایی و مهارت | معیار توانایی و مهارت | |
C30:001 | مهارت اثربخشی | مهارت اثربخشی | |
C54:003 | صلاحیت مدیریت تعارضات | شناخت مشکلات منابع انسانی | شناخت مشکلات منابع انسانی |
C46:002 | شناسایی مشکلات | شناسایی موانع | |
C6:004 | مدیریت تعارض | مدیریت تعارضات منابع انسانی | |
C49:002 | ریشه یابی علل مشکلات | ریشه یابی علل مشکلات | |
C13:001 | صلاحیت یادگیری | توانایی فکری و ذهنی | توانایی فکری و ذهنی |
C44:002 | گستردگی تفکر | گستردگی تفکر | |
C37:002 | صلاحیت مدیریت احساسات | دارا بودن اطلاعات روانشناسی | دارا بودن اطلاعات روانشناسی |
C4:002 | خودشناسی | خودشناسی | |
C48:003 | صلاحیت مدیریت استرس | صلاحیت مواجه به مشکلات | صلاحیت مواجه به مشکلات |
C27:004 | صلاحیت مدیریت موانع | صلاحیت مدیریت موانع | |
C18:003 | نظارت و تشخیص | نظارت و تشخیص | |
C17:003 | تعهد و وجدان کاری | صلاحیت قضاوت | صلاحیت قضاوت |
C47:004 | صلاحیت شناخت هدف مطلوب | صلاحیت شناخت هدف مطلوب | |
C50:002 | صلاحیت ذهنی و روحی | صلاحیت ذهنی و روحی | |
C11:001 | معیار ارزشی | معیار ارزشی | |
C3:004 | وظایف و مبانی فکری | وظایف و مبانی فکری | |
C36:001 | تعهد به تعالی و کیفیت
| صلاحیت انجام اقدامات مناسب | صلاحیت انجام اقدامات مناسب |
C22:002 | صلاحیت حوزه شغلی | صلاحیت حوزه شغلی | |
C14:006 | صلاحیت تخصصی | صلاحیت تخصصی | |
C50:001 | صلاحیت جامعه نگری | صلاحیت اجتماعی | صلاحیت اجتماعی |
C43:001 | فهم انتظارات ذینفعان | فهم انتظارات ذینفعان | |
C43:002 | مشروعیت بخشی به منابع انسانی | مشروعیت بخشی به منابع انسانی | |
C15:006 | اخلاق مداری | ارزش های اخلاقی | ارزش های اخلاقی |
C5:008 | اخلاق حرفه ای | اخلاق حرفه ای | |
C47:001 | صلاحیت قضاوت در مورد افراد | صلاحیت قضاوت در مورد افراد | |
C41:003 | انعطاف پذیری | تدوین اهداف منعطف | تدوین اهداف منعطف |
C17:004 | انعطاف پذیری | انعطاف پذیری | |
C41:001 | صلاحیت آینده نگری | صلاحیت آینده نگری | |
C6:005 | هوش هیجانی | هوش هیجانی | |
C29:001 | مسئولیت پذیری | پذیرش مسئولیت | پذیرش مسئولیت |
C42:002 | درک مسئولیت اجتماعی | درک مسئولیت اجتماعی | |
C22:003 | صلاحیت مدیریت بر خود | صلاحیت مدیریت بر خود | |
C10:002 | درک ذهنی وظایف | ویژگی های فردی | ویژگی های فردی |
C2:005 | ذهنیت فلسفی مدیران | ذهنیت فلسفی مدیران | |
C5:007، C13:006، C20:004 | ویژگی شخصیتی | ویژگی شخصیتی | |
C19:003 | عمل محوری | عمل محوری | |
C33:003 | مستندسازی | مستندسازی | |
C2:004 | ویژگی های شخصیتی مدیران | ویژگی های شخصیتی مدیران | |
C31:002 | قاطعیت و انتقادپذیری | اثربخشی فرهنگ بین فردی | اثربخشی فرهنگ بین فردی |
C12:006 | توانایی کنترل | توانایی کنترل | |
C22:001 | صلاحیت حوزه کارکنان | صلاحیت حوزه کارکنان | |
C42:003 | آگاهی محیطی | آگاهی محیطی | |
C21:002 | ظرفیت شخصیتی | ظرفیت شخصیتی | |
C55:001 | مهارت متقاعد سازی | مهارت متقاعد سازی | |
C3:002 | نگرش های شخصی | نگرش های شخصی | |
C14:005، C17:001، C29:002 | نتیجه گرایی | نتیجه گرا بودن |
شکل 1. الگوی زنجیره ارزش صلاحیت حرفه ای مدیران
4. نتیجه گیری
زنجیره ارزش مجموعه عملیاتی است که در یک سازمان به صورت فرآیندی پیوسته انجام می پذیرد تا به خلق ارزش منجر شود. از این مدل می توان برای دسته بندی و شناسایی مهارت ها و صلاحیت ها و براساس آن رسیدن به شایستگی ها استفاده کرد. اگر سازمانی بتواند در شناسایی و تحلیل مهارت های ارزش زا بدرستی عمل کند و آن را مدیریت کند، در این صورت می تواند میزان تاثیر هر مهارت در شایستگی مختلف تبیین و جهت حذف یا توسعه مهارتی خاص با آگاهی کامل از وضعیت موجود و نتیجه آتی اقدام نماید. بنابراین مدل پورتر اهمیت بسزایی در مدل شایستگی دارد. معمولا، هر حوزه کسب و کار می بایست یک زنجیره ارزش داشته باشد، به این معنی که شرکت های متنوع (از لحاظ نوع کسب و کار)، چندین زنجیره ارزش دارند، که به طور افقی یا عمودی با هم ارتباط دارند تا با کاربرد استراتژی تنوع، خطوط کسب و کاری مستقل از هم را ایجاد نمایند. زنجیره ارزش صلاحیت های حرفه ای مدیران بر اساس مهارت های آن ها در وهله اول به عنوان ورودی زنجیره ارزش در نظر گرفته شد، سپس این مهارت ها مبتنی بر صلاحیت های به دست آمده از منابع مورد بررسی در مرحله دوم مورد پردازش قرار گرفت و در مرحله سوم و یا نهایی زنجیره ارزش این مهارت ها در قالب شایستگی های مدیران تعریف می شود. در تحلیل انجام شده و براساس نتایج به دست آمده، هفت شایستگی فردی، اجتماعی، سازمانی، مدیریتی، تخصصی، کارکردی و ارتباطی به عنوان متغیرهای کلان در زنجیره ارزش صلاحیت های حرفه ای مدیران به دست امده که به عنوان خروجی های زنجیره ارزش پورتر در نظر گرفته شده اند. نتایج حاصل از مراحل قبلی، شامل جستجوی منابع، بررسی اولیه، بررسی منابع تایید شده، استخراج داده ها، کدگذاری و مقوله بندی آنها در نهایت منتج نشان دهنده متغیرهای اصلی پژوهش می باشند. شایستگی فردی(6 مقوله) شامل (صلاحیت دانش فنی، خلاقیت، فهم کسب و کار، تفکر سیستمی، صلاحیت حل مساله، توانایی ذهنی)؛ شایستگی اجتماعی (3 مقوله) شامل: (شایستگی ارتباط عمومی و اجتماعی، مقبولیت در محیط کار، صلاحیت جامعه نگری)؛ شایستگی سازمانی (6 مقوله) شامل: (صلاحیت تحول، صلاحیت مدیریت بحران، صلاحیت عملکردی، صلاحیت بهره وری، صلاحیت سازماندهی، صلاحیت مدیریت تعارضات)؛ شایستگی مدیریتی (5 مقوله) شامل: (صلاحیت رهبری، صلاحیت ادارکی، تفکر راهبردی، صلاحیت برنامه ریزی، صلاحیت مدیریت منابع)؛ شایستگی تخصصی (5 مقوله) شامل: (صلاحیت تخصصی، صلاحیت مدیریت پروژه، صلاحیت توانمندسازی، صلاحیت یادگیری، درک ذهنی وظایف)؛ شایستگی کارکردی (8 مقوله) شامل: (صلاحیت مدیریت احساسات، صلاحیت مدیریت استرس، تعهد و وجدان کاری، تعهد به تعالی و کیفیت، اخلاق مداری، انعطاف پذیری، مسئولیت پذیری، قاطعیت و انتقادپذیری) و شایستگی ارتباطی (4 مقوله) شامل موارد زیر بود: (صلاحیت کار تیمی، صلاحیت مشارکتی، ارتباطات موثر و تسهیل گر، احترام و درک متقابل). با توجه به نتایج میتوان بیان نمود که؛ در ادبیات مرتبط با موضوع تحقیق، بیانگر وجود ادبیات تحقیقی قابل توجه در زمینه شایستگی ها و صلاحیتهای مدیران در تحقیقات داخلی و خارجی بوده و این درحالی است که خلاء نظری و عملی قابل توجهی در زمینه توجه به مفهوم ترکیبی شایستگی ها و صلاحیتهای مدیران در محیط های کاری و بویژه محیط های کاری سازمانهای ایران وجود داشته و به منظور مواجهه اصولی با چنین خلا مشهود نیاز به نظریه سازی با رویکردی متفاوت نسبت به تحقیقات قبلی احساس می گردد. نتایج حاصل از بررسی اولیه انجام شده با دیدگاهی مبتنی بر روش های زیرمجموعه روش مرور سستماتیک و نگاهی جامع و عمیق به ادبیات تحقیق مرتبط با موضوع، بیانگر گرایش بیشتر محققان به سمت شایستگی ها و صلاحیتهای مدیران در محیط های کاری و سازمانی و بوده و بویژه درمیحط های کاری ایرانی بررسی هایی در خصوص شایستگی ها و صلاحیتهای مدیران در قالب الگوی زنجیره ارزش در محیط های سازمانی بعمل نیامده و این امر بیانگر عدم درک کافی از اهمیت این مفهوم و تناسب آن با بسیاری از مسائل و مشکلات سازمان های کنونی می باشد. بعبات دیگر با تکیه بر نتایج حاصل از مرور بعمل آمده در خصوص ادبیات تحقیق، می توان نوآوری تحقیق را در گام اول در پرداختن به خلا نظری احساس شده در زمینه مفهوم سازی درحوزه شایستگی ها و صلاحیتهای مدیران و در گام بعدی ارائه راهکارهای متفاوت از راهکارهای مبتنی بر رفتار سازمانی به مدیران منابع انسانی با تکیه بر روش شناسی متفاوت از تحقیقات قبلی و با تکیه بر دیدگاه های خبرگان و دست اندرکان سازمانی و در نتیجه تناسب هرچه بیشتر نسخه های تجویز شده بر اساس آن با مسائل و مشکلات عملی فضای سازمانی قلمداد نموده اند. حجم مطالعات انجام شده، به خصوص در سالهای اخیر، نشان از توجه روز افزون بسیار به این حوزه موضوعی دارد، چنانچه در مورد شایستگی مدیران شاهد چنین روندی بوده ایم. از طرفی؛ عمده مطالعات انجام شده رویکردی مدیریت گرا را برای تشخیص و بررسی شایستگیها و صلاحیتهای مدیران بکار گرفته اند. عمدتا پیش فرض بیشتر مطالعات چنین بوده که معیار تشخیص شایستگی یا صلاحیت، ارزشهای و هنجارهای منبعث شده از مدیریت سازمان است. بنابراین می توان گفت که در عمده مطالعات و پژوهش های انجام گرفته، ساخت اجتماعی شایستگیها و صلاحیتهای مدیران لحاظ نشده و یکسونگری مبتنی بر منافع سازمان حاکم بوده و در واقع همانند پدیده های طبیعی با این رفتارها برخورد شده است این واقعیت از آنجا ناشی میشود که در این مطالعات بر حسب هدف یا رسالت مفروض برای سازمان (توانایی و مهارت) به عنوان معیار تعیین شایستگی و صلاحیت، دسته بندیهای مختلف اما ایستایی از انواع شایستگیها و صلاحیتهای مدیران ارائه شده است.
منابع
احمدی، علی اکبر.، درویش، حسن.، و سبحانی، محمد جواد. مدلسازی شایستگی های منابع انسانی بر اساس آموزه های نهج البلاغه(مطالعه موردی سنخیت سنجی شایستگی های منابع انسانی در دانشگاه امام صادق)، 1392؛ 2(1).
ابطحی، سیدحسین؛ منتظری، محمد. مدیریت مبتنی بر شایستگی و نقش آن در مدیریت منابع انسانی، فصلنامه مطالعات مدیریت، 1386؛ 56(1).
ابیلی، خدایار؛ نیکخواه فرخانی، زهرا؛ صالح‌نیا، زهرا. مدل شایستگی فروشندگان بیمه برای تحقق مدیریت مبتنی بر شایستگی، پژوهشنامه بیمه، 1393؛ 23(3).
ایمانی، عبد المجید؛ قدرتی، سمانه. مدل مفهومی شایستگی مدیران منابع انسانی درچارجوب نظام ارزشی اسلام، پژوهش های مدیریت عمومی، 1395؛ 9(23).
حاج کریمی، عباس علی.؛رضاییان، علی ؛هادی زاده، اکرم. طراحی مدل شایستگی های مدیران منابع انسانی بخش دولتی در ایران، چشم انداز مدیریت دولتی، 1390؛ 8(1).
خورشیدی، عباس؛ اکرامی، محمد. شناسایی عوامل سازنده شایستگی مدیران، فصلنامه مطالعات مدیریت انتظامی، 1390؛ 6(4).
درگاهی، حسین؛ علیپورپسند، محمد حسن و حیدری قره باغی،هادی. ارائه مدل شایستگی در توسعه منابع انسانی، مطالعه موردی شایستگی مدیران فرهنگسراهای سازمان فرهنگی هنری شهرداری تهران، 1389، 23(1).
دلاوری, مهدی؛ مهدی یزدانی؛ حمید خداداد حسینی و محمدحسین صبحیه. استراتژی توسعه و ارتقاء شایستگی مدیران پروژه در سازمانهای پروژه محور، دومین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک پروژه ها، تهران، دانشگاه صنعتی شریف، پژوهشکده شهید رضائی، 1390.
دهقانان، حامد. مدیریت بر مبنای شایستگی، مجله مجلس و پژوهش،1386؛ 13(53).
سقازاده, مهران؛ حسین نقاش طوسی و محمدحسن سبط. طراحی نظام ارزیابی عملکرد و انتخاب مدیران کلیدی پروژه ها در سازمان های پروژه محور، یازدهمین کنفرانس بین المللی مدیریت پروژه، تهران، گروه پژوهشی صنعتی آریانا، 1393.
- شاهرخی نژاد, نامدار. مدل شایستگی و استانداردهای شایستگی مدیرپروژه، اولین همایش ملی پژوهشهای مهندسی صنایع، همدان، 1393.
عارف، هادی؛ مرادی شیرازی، سیدعباس. شفاف‌سازی مفهوم شایستگی در مدیریت منابع انسانی با رویکرد تحلیل مفهومی، فصلنامه علمی-پزوهشی مدیریت سازمانهای دولتی، 1396؛ 5(2).
محمودی، سیدمحمد؛ زارعی متین، حسن؛ بحیرایی، صدیقه. شناسایی وتبیین شایستگیهای مدیران دانشگاه، مدیریت در دانشگاه اسلامی، 1391؛ 56(1).
مرادی, سینا؛ هانی اربابی و یاسر گلدوست جویباری. ، واکاوی شایستگی های مدیران پروژه بر اساس نوع پروژه، دوازدهمین کنفرانس بین المللی مدیریت پروژه، تهران، گروه پژوهشی صنعتی آریانا، 1395.
مظفری، سید میر احمد؛ مشرف جوادی، بتول و نادریان، مسعود. تعیین مهارتها و شایستگی های مدیران سازمان تربیت بدنی از دیدگاه خود و ارائه‌ی یک الگوی مدیریتی در این زمینه، نشریه‌ی علوم حرکتی و ورزش، 1381؛ 1(1).
مهرابی معزآبادی, دانیال؛ آیدا رحیمی گلخندان؛ محمدعلی کاشف حقیقی و مریم مرادنژاد. کلیدی ترین شایستگی های رفتاری مدیر پروژه، یازدهمین کنفرانس بین المللی مدیریت پروژه، تهران، گروه پژوهشی صنعتی آریانا، 1393.
-Ambrosini V, Bowman C. What are dynamic capabilities and are they a useful construct in strategic management? Int. J. Manag. Rev.,2009; 11(1): 29-49.
-Audenaert M, Vanderstraeten A, Buyens D, Desmidt S. Does alignment elicit competency‐based HRM? A systematic review. Management Revue. 2014;25:5‐26.
-Azzeh DYA, & Nuaimi MA. Competency‐Based Human Resources Management and Organizational Performance: Riyadh Bank Case Study [Master degree]. Middle East University.2015.
-Bergenhenegouwen GJ, Horn HFK, Mooijman EAM. Competence development-A challenge for HRM professionals: Core competences of organizations as guidelines for the development of employees. J. Eur. Ind. Train.,1996; 20(9): 29-35.
-Bohlouli, M., Ansari, F., Patel, Y., Fathi, M., Cid, M. L., & Angelis, L. Towards analytical evaluation of professional competences in Human Resource Management. In IECON Proceedings (Industrial Electronics Conference), 2013: 8335–8340.
-Bohlouli, M., Ansari, F., & Fathi, M. Design and realization of competence profiling tool for effective selection of professionals in maintenance management. In Conference Proceedings - IEEE International Conference on Systems, Man and Cybernetics, 2012: 2195–2200.
-Bohlouli, M., Ansari, F., Kakarontzas, G., & Angelis, L. An adaptive model for competences assessment of IT professionals. In Integrated Systems: Innovations and Applications, 2015:91–110.
-Capaldo G, Iandoli L, Zollo G. A situationalist perspective: To competency management. Hum. Resour. Manage, 2006; 45(3): 429-448.
-Chen HM, Chang WY. The essence of the competence concept: Adopting an organization's sustained competitive advantage viewpoint. J. Manag. Organ.,2010; 16(5): 677-699.
-Clardy A. Human resource development and the resource-based model of core competencies: Methods for diagnosis and assessment. Hum. Resour. Dev. Rev.,2008; 7(4): 387-407.
-Delamare Le Deist, F., & Winterton, J. What Is Competence? . Human Resource Development International,2005; 8(1), 27–46.
-Draganidis, F., & Gregoris, M. Competency based management: a review of systems and approaches. Information Management Computer Security,2006; 14(1), 51–64.
-Dubois D, Rothwell W, Stern DK, Kemp L. Competency‐Based Human Resource Management: Discover a New System for Unleashing the Productive Power of Exemplary Performers. London: Nicholas Brealey Publishing; 2004.
-Gunawan J, Aungsuroch Y. Managerial competence of first‐line nurse managers: a concept analysis. Int J Nurs Pract. 2017;23(1):e12502‐ e12502.
-Gunawan J, Aungsuroch Y, Fisher ML. Factors contributing to managerial competence of first‐line nurse managers: a systematic review. Int J Nurs Pract. 2018;24(1):e12611‐e12611
-Håland E, Tjora A. Between asset and process: Developing competence by implementing a learning management system. Hum. Relat.,2006; 59(7): 993-1016.
-Hijazeh EHM. Adopting a Competency Based Human Resource Management System in Palestine Cellular Communication LTD‐JAWWAL [Master degree]. Faculty of Graduate Studies, An‐Najah National University.2011.
-Huang, J. J., Tzeng, G. H., & Ong, C. S. Optimal fuzzy multi-criteria expansion of competence sets using multi-objectives evolutionary algorithms. Expert Systems with Applications,2006; 30(4): 739–745.
-Lindholm J, Yarrish K, Zaballero A, & Rothwell WJ. The Encyclopedia of Human Resource Management, Volume 2: HR Forms and Job Aids, San Francisco: Wiley.2012.
-Mitchell R, Obeidat S, Bray M. The effect of strategic human resource management on organizational performance: the mediating role of high‐performance human resource practices. Hum Resour Manag. 2013;52(6):899‐921.
-Mulder M, & Collins K. Competence development in public and private organisations: A survey of its use in practice in selected EU member states. Paper presented at the Comunicación presentada en la ECER Conference, Gent (Belgium), 2007.
-Ritva LM, & Riitta V. Competence management and human resource development: a theoretical framework for understanding the practices of modern Finnish organisations. Haaga-Helia University of Applied Sciences, Helsinki, Finland; 2007.
-Rocha GB, Passador CS, Shinyashiki GT. What is the social gain from competency management? The employees’ perception at a Brazilian public university. Revista de Administração. 2017; 52(3):233‐245.
-Rothwell WJ. Competency‐based human resource management. The encyclopedia of human resource management. New Jersey; Pfeiffer: A Wiley Imprint; 2012:45‐47.
-Różewski, P., Kusztina, E., Tadeusiewicz, R., & Zaikin, O. Methods and Algorithms for Competence Management. In Intelligent Open Learning Systems, 2011: 151–176.
-Sanchez JI, Levine EL. What is (or should be) the difference between competency modeling and traditional job analysis? Hum. Resour. Manage. Rev.,2009; 19(2): 53-63.
-Sandberg, J. Understanding human competence at work: An interpretative approach. Academy of Management Journal,2000; 43(1): 9– 25.
-Savaneviciene A, Stankeviciute Z. Human resource management and performance: From practices towards sustainable competitive advantage. Globalization‐Education and Management Agendas, 2012. London: InTech
-Sienkiewicz Ł, Jawor-Joniewicz A, Sajkiewicz B, Trawińska-Konador K, & Podwójcic K. Competency-based human resources management: The lifelong learning perspective. Warszawa, Poland: Educational Research Institute; 2014.
-Shavelson, R. J. On an Approach to Testing and Modeling Competence. Educational Psychologist,2013; 48(2): 73–86.
-Teodorescu, T. Competence versus competency. Performance Improvement, 2006; 45(10): 27–30.
-Thang LC, Quang T. Antecedents and consequences of dimensions of human resource management practices in Vietnam. Int J Hum Resour Manag. 2005;16(10):1830‐1846.
-Vlachos IP. The effects of human resource practices on firm growth. Int J Bus Sci Appl Manag. 2009;4(2):17‐34.
-Vermeeren B, Steijn B, Tummers L, Lankhaar M, Poerstamper R‐J, Van Beek S. HRM and its effect on employee, organizational and financial outcomes in health care organizations. Hum Resour Health. 2014;12(1):35.
-Wu, W. W. Exploring core competencies for R&D technical professionals. Expert Systems with Applications, 2009; 36(5): 9574–9579.
[1] Singh & Khamba
[2] Karp
[3] Alsemgeest et al
[4] Jena & Sahoo
[5] Thrall
[6] Chase
[7] Ten Haaf
[8] Longhorn
[9] Lally
[10] Carol & Edward
[11] Bhardwaj
[12] Cockrill
[13] McClelland
[14] Lazenby
[15] Lounsbury et al
[16] Symington
[17] Ross
[18] Strydom et al
[19] Kang
[20] Jalocha
[21] Lower
[22] Shum, Gatling & Shoemaker
[23] Traicoff, Pope, Bloland, Lal, Bahl & et al
[24] Ilinska
[25] chan
[26] Zhao&Rauner
[27] Sanchez
[28] Francisco
[29] Boyatzis
[30] Spencer
[31] Ryan et al
[32] Katz
[33] Wintenton
[34] Strauss& Corbin
[35] Judgmental Sampling
[36] Snowball sampling
[37] اگر تعداد اعضای فضای نمونه (در اینجا تعداد کل کُدها) را با n(s)، تعداد عضوهای پیشامد A (در اینجا تعداد توافقات بین دو مرحله از کدگذاری) را با n(A)، و تعداد عضوهای پیشامد B (در اینجا تعداد عدم توافقات بین دو مرحله از کدگذاری) را با n(B) نشان دهیم، آنگاه احتمال A (در اینجا پایایی بازآزمون) یعنی P(A) به این صورت خواهد بود:
